目前中国的市场还没有完全开放，从电价竞价上网的角度来讲，各发电集团的相对弱竞争态势还会持续一段时间。但未来几年以后，如果电力管制进一步放松的话，有可能会导致竞争趋势越来越加剧。如果说目前为止的弱竞争态势对于这些电厂而言真正的竞争压力来自成本，因为煤价、燃料不断上涨、环境对排放的要求以及资产管理、物流等压力都会提升成本。

　　如何获得成本优势。通常的做法不外乎两个方面：一是加大新技术的投入以提高煤炭的发电率，提高原材料的利用率，降低有害物质的排放率；二是转向上游运作，即利用资本优势兼并矿山或收购煤矿企业，从产业链的角度提高成本优势。无论采取哪一种方式，势必都会对企业管理提出更高的要求，借助信息化手段优化成本核算、资产设备的管理和维护等集团信息化或者信息化的整合就会提上日程。

　　就目前来看，电力企业通过信息化手段降低成本的优势还不是那么明显，加强集团管控力度的需求虽然相对较为明显，但总的情况还并不理想。然而，中国电力企业集团化的趋势已经不可逆转。我们已经看到，大部分中国电力集团正逐渐从区域走向全国。借鉴世界电力集团的发展历程，未来的管理趋势是，集团化或者并购后的电力企业，首先必须在管理模式上进行变革，不能再将单一电厂作为一个管理单位，必须引入区域运营这样的模式，将相对集中的电厂建成一个新的运营中心。对中国的电力集团而言，这不但意味着管理幅度的增加，同时还意味着必须改变原有的物流、物资、设备、生产、人力及财务等管理结构，这就需要建立一种相适应的、全新的集团运作管理模式。这一点与全球电力的管理趋势也非常吻合。那么，面向未来的中国电力企业必须提前在管理方面做好足够的准备。

　　目前，不少中国电力集团不仅在国内加大扩张的力度，同时他们在非洲、中东、东南亚等地区都有新的扩张策略。这种扩张还表现在多种能源的投资力度不断加强。像中电投，不仅有核电，还有火电、水电，不同性质的电厂要求不同的管理方式。因此，目前，从整个电源测来看，中国电力企业的管理重点主要定位在电厂内部的整合以及不同的能源形式电厂之间的整合、大企业和小企业的整合；电网侧还不会看到太多的变化。但如果未来的电力管制完全放松，象国外那样出现发电企业进入电网侧的情况的话，就有可能出现涵盖从发电、输电、配电到售电整个电力价值链，甚至会向上游产业如煤、气生产及物流等领域扩张的纵向性、综合性电力集团，那么这对企业管理的要求无疑将会更高。但从国际电力市场的角度来讲，整体的管制会放松，这是全球化的趋势。而中国的电力管制何时放松，由于这跟政府的行为有关，所以很难预测。

　　电力信息化建设进程会产生哪些重要影响

　　中国发电侧的整个趋势已经比较明确，且与整个全球的趋势保持着一致的发展轨道。研究表明，无论电网还是电厂，2005年之前的信息化主要集中在财务这一块。从2006年开始，一个特别明显的改变是，业务和财务一体化的概念已经得到所有发电企业的高度认同。因为他们发现，目前的财务系统解决不了财务信息的准确与否，也就是说，财务信息必须源于电厂的设备管理、运营管理、物流管理等各业务部门实时产生的真实数据。然而现在，他们从管理层各个方面看不到，或者说无法判断说是不是准确。所以目前，财务和业务的一体化或者说整个业务的协同信息化才是一条合适的发展道路。事实上，国外知名的电力企业走的也是这样一条道路，即从财务系统然后逐渐转向于把财务系统和业务系统进行协同整合，最后再汇集到财务这一块。这是一条被证明的成功之路。对此，目前中国电力企业已经非常认同与接受，部分企业已经开始向这方面发展了，像中广核。在完成整个整合之后，中广核管理层不但能够得到各业务部门实时的明确信息，同时还能够从这些信息中获得更大的价值，即获得有效的决策依据。在未来的三年里，他们还可能实施ERP系统，不光是上财务，还要将设备管理、资产管理、运营管理等全都在该信息化平台。

　　但实现财务与业务一体化也存在一定的困难。一是推动上的困难。虽然很多领导和中高层管理已经认识到信息化需要他们的参与，而且是业务与财务一体化的，但是他们会觉得无所适从：“我应该怎么来参与呢？我是全职的投入，放下我手中的工作来参与呢，还是有人告诉我怎么来做？”毕竟一直以来，绝大部分企业的信息化是由信息部门来主导的，领导们不是太了解信息化的过程。而信息部门或者是IT部门又不知道如何让领导参与到信息化的建设中来，很多时候呢，信息部门与领导之间往往流于汇报与被汇报这样一种关系。如果真的要推动起来，也许不是因为领导不理解，或者说不了解、不想做，而是说领导们可能不知道该怎么做，往往会有这样那样的问题，比如说信息化会不会影响电厂的维修、会不会造成电厂的事故等等。而信息人员或IT人员往往是技术出身，又不知道该怎么表达才更好，不知道怎么用业务的语言向领导解释信息化能给领导或者整个企业带来什么样的优势。最后的结果往往是，大家都在说同样一个事情，但是说不到一起。

　　因此，电力企业需要既懂业务又了解信息化的一批人，能够把技术人员和业务人员揉在一起。这不太容易。其实我们不难发现，那些信息化建设进行得比较顺利的企业，一定是因为有这样一批人的推动才能取得较好的效果，例如中广核。以前，中广核的领导眼中的信息化就是高投入少产出，而信息化部门则认为他们已经做了很大的努力，之所以没有达到领导要的效果，主要因为领导没有参与。中广核之前大概走了六年的信息化历程，但集团信息化一直做不起来。后来，他们选派出身电厂的总经理助理出任CIO。通过与信息化部门的沟通，他很快对整个信息化建设的过程有了充分的了解和理解，通过与领导的沟通，他掌握了领导的信息化建设意图。这样一来，他就能够很好地把财务业务一体化带来的收益、好处、管理怎么转变、管控怎么转变等一一向领导汇报；同时，他也能够把领导的意图很好地转化为IT人员能够理解的语言。这样一来，不但整个中广核的信息化工作得以推动，而且整个跨集团的信息化工作也得到了长足进展。所以我觉得第一个就是推动，而推动的关键在于人员的选配上。