如何利用信息技术突破手工管理的瓶颈，向企业化转型，是每一个上规模的大经销商迟早都要面临的考验。现在，行业内普遍存在一种误区，将财务管理信息化当作企业信息化建设的全部，这种信息化显然不能给企业竞争提供足够的帮助。

　　当市场竞争需要企业更快速更灵活时，简单侧重于财务管理信息化建设已经难以满足经销商的发展需要。

　　老李的信息化烦恼

　　老李是W城的名人，不仅仅是因为他年纪轻轻就成为多个知名品牌的代理商，还因为他率先在W城引入了信息化平台，用他的话说，一般的企业都达不到他的管理水准，更不要说草莽同行了。但是，就是这套系统，现在却让他伤透了脑筋。

　　基于财务管理的信息化平台

　　老李引以自豪的信息化平台到底是什么样的呢？

　　首先，我们来看看他的基础管理平台。他有一个职能清晰而完整的组织架构（见下图），各部门都配置了专用电脑，也建立了公司内部的局域网和对外的网站。老李亲自主持公司的月度、年度经营会议，所有参会人员必须通过数据的分析和对比进行工作汇报，俨然一副正规军的派头。

　　老李所说的信息化平台主要是指：公司有专职的信息员，一边连接财务部的数据库，一边和销售部门对接，定期进行数据的汇总，并提供对比分析，包括各个单品的周、月、季度和年度销售状况，横向和纵向的数据对比、应收账款额度预警等等，甚至提供每周、每月主要商超和销售前30名的酒店终端的详细销售数据。

　　显而易见，这一切仅仅是信息技术在财务管理上的应用。这种管理软件使公司的财务管理变得更加精细，同时，也能为销售部门提供市场动向的分析依据。但是，仅有这些是远远不够的，当上游的厂家和下游的终端、消费者都在发生巨大的变化，特别是正处于经济低迷的大环境下，作为中间环节的经销商，必须考虑在水涨船高的销售成本和更贴身更快捷的服务之间寻找新的平衡。

单纯财务管理信息化的三大缺失

　　事实上，老李正被这些变革带来的新麻烦困扰。

　　首先，为了应对经济低迷对高档产品的销售影响，老李在半年前特地成立了公关团购部。但是，由于专业化的部门分工，使得大量的客户信息沉淀在各职能部门内，无法实现资源共享，而其他部门的员工又由于工作重点的不同，忽视对一些有效信息的深度开发和利用。这样带来的问题是：有时候重要的大客户同时存在的多种需求没有得到满足，客户满意度差；而有时候又出现两个部门的销售人员在同一个客户那里撞车，然后回家扯皮的现象。

　　其次，由于公司缺乏统一的客户信息管理平台，已经建立业务关系的客户，也无法形成良好的售后跟踪。虽然公司再三强调要建立和完善客户档案，并且将客户档案的管理纳入部门考核，但是，和强大的销售压力相比，这样的考核威力完全不具震慑力，一旦部门的人员发生岗位轮换或者离职，工作的移交总是不全面甚至断档，更不要说提供个性化的服务和过程监控了。而经销商的人力状况不稳定是个通病，团购部由于工作压力大，可以获得的销售支持相对较小，表现得更为突出。

　　一方面，厂家的压力和市场的竞争像两支大棒高悬在老李心头，逆水行舟，不进则退；另一方面，老李除了给部门经理施压以外，也确实想不出更好的解决办法，愁眉不展。

　　最后，如何降低配送的成本并且保持服务的高效，也是让老李一直琢磨的问题。老李的主力产品之一是啤酒，对配送的要求很高，但是，一到旺季来临，经常出现不能及时送货的情况。团购业务也常常由于大量的临时订单和配送的计划不合拍，导致内部矛盾。一边是纷扰不断的内部纠纷、客户投诉，一边是稍微松懈就会居高不下的费用，怎样才能找到有效解决问题的“关键点”呢？

　　解决方案：进行信息化升级

　　老李的故事在经销商群体中，很具代表性。作为商品转移的纽带和桥梁，经销商当前正面临着来自消费者、上游厂家和下游终端的三重挑战：消费者日趋理性，消费行为表现出多样化的特点；厂家毫不掩饰对市场的自主控制权和对经销商的苛求；下游终端在惨烈的竞争中，将供应商作为利润的重要来源。这种夹缝中求生存的艰难处境，逼迫着经销商必须表现出强悍的生命力。

　　其实，老李的问题的关键所在，就是他试图通过财务管理解决公司管理的问题。实际上，老李只需要通过导入信息化平台的模块建设，采用成本低廉的来电客户管理系统(也叫来电弹屏系统)，搭建一个与原有财务平台对接的客户、物流管理的平台，就能轻易地解决他现在的问题。而这个引入过程，加上前期他所做的财务管理信息化，就是真正的信息化建设内容。

　　有了客户管理系统，所有的客户资料都完整地保存在这个平台上，输入有关客户的名称或电话，就能知道该客户的全部历史信息，便于公司根据客户的情况制定个性化的销售政策和服务内容；通过客户管理系统与财务管理系统、物流管理系统的互动，老李可以更合理地制定物流的时间计划和线路计划，同时，还可以充分整合下游分销客户的资源，即使在最繁忙的季节，也能充分保证同城配送的效率和质量。

　　信息化建设需与管理升级同步

　　实际上，经销商的管理需求可以分为五个阶段，首先是职能管理阶段，这也是大多数初级经销商的管理目标，简单地说，就是要职责清晰，分工明确，使每一项工作尽量单一专业，如访销分离、渠道管理分离等；第二个阶段是职能整合，以财务职能作为总的整合，把销售与应收账款循环、采购与应付账款循环、销售与物流服务循环等工作做得更好，例如老李当前的状态；第三个阶段是供需整合，也就是把内部的销售工作与外部的市场、顾客等，做紧密而机动性的整合，这也正是老李冥思苦想期望解决的管理难题；第四是变异管理阶段，依据市场的预测来进行预见式的管理，同时做好产品选择变异和销售变异等管理工作；第五个阶段是链接管理阶段，与上游的厂商和下游的客户进行密切的协同式管理，进行协同的预测、订货和销售等工作。

　　和马斯洛的需求理论一样，经销商管理需求的每一阶段，都是在前一阶段的需求获得满足后，才能有效满足的。也就是说，这五个阶段代表着经销商内部的能力阶层，而且是逐级建立的，信息化的建设也要顺应这个规律循序渐进开展，与管理升级同步，才会恰当有效。