信息孤岛有待改善
在国际金融危机的蔓延下，钢铁行业受到严重冲击，企业经营面临巨大困难。在此背景下，钢铁工业信息及自动化推进中心联合中国国际贸易促进委员会冶金分会于6月16日至19日在大连举办了“第四届钢铁行业信息化自动化国际研讨会”，会议主题为“信息化应对危机”，旨在推动钢铁企业大力提升信息化水平，促进信息化和企业生产经营管理进一步融合，降低成本，提高效率，改善质量，化解当前的危机。
中国钢铁工业协会副会长刘振江：
钢铁信息化进入互动发展阶段
中国钢铁行业已有30多家大企业和企业集团实现了信息化。他们的钢产量占全国的50%以上，他们的信息化项目都已经进入了企业的核心应用，不仅实现对生产过程的控制，而且覆盖了企业运营的各个主要流程，甚至深入到钢铁产业链的上下游各环节，形成了完整的信息管理系统，对生产经营、企业管理、科学决策、防范风险、提高效益等发挥了重要作用。
随着这些信息化项目的完成上线，钢铁企业培养了一支专业化队伍，形成了一批具有自主知识产权的信息化自动化技术和解决方案。这些技术不仅服务于本企业，而且已经向其他企业和行业提供服务。
应当说，中国钢铁行业的信息化自动化已经实现了很大的突破，部分领先企业的信息化自动化程度接近国际先进水平，全行业的信息化自动化已经进入互动发展的阶段。
中国钢铁工业要在克服当前国际金融危机带来一系列困难的过程中，通过结构调整，实现发展方式的转变和产业升级，这一历史任务非常艰巨。工业化与信息化融合是加快实现工业化和现代化的必然选择，信息化自动化既是经济转型升级的一个重要内容，也是推动经济转型升级的重要途径。
在当前的形势下，中国钢铁工业要把应对困难作为促进发展的机遇，积极采用先进信息技术和现代管理手段，充分利用信息技术和信息资源，将其与工业化生产结合起来，加强科技创新，转变经营方式，创新管理模式，苦练内功，降本增效，提高应对市场和产品需求变化的反应能力，积极应对危机，尽快走出困境。
中国工程院院士、钢铁工业信息及自动化推进中心主任刘玠：
自动化信息化技术推动企业管理创新
企业核心竞争力的形成离不开创新，而在某个特定的时期，管理创新比技术创新更有效。跟西门子、美钢联等国外的百年老店相比，中国的企业都是成长型企业，而创新是成长中最主要的驱动因素。
中国的大部分企业，在全球产业链里处于最前端，原创技术匮乏，在管理模式的创新方面，反而具有很大的空间和发展的余地，更容易由此形成核心竞争力。这个论断对钢铁企业也是合适的，为了应对全球化、信息化、资源和环境制约的挑战，我们应重点关注下面一些趋势和由此带来的企业经营模式上的改变：
第一,大规模的海外投资、国际化扩张所带来的企业经营模式的变化和建立与此相适应的集团管控和风险管控。
第二,产业链的协同。现在国际竞争已经不单单是企业与企业、国与国之间的竞争，而是变成了整个产业链的竞争。
第三,产品即服务的理念。发达国家钢铁企业已经或正在树立钢铁工业的新形象，他们不再是单纯的材料提供商，而是系统供应商。公司不是单纯地提供产品，而是给客户提供整套的解决方案。
第四,业务外包的概念。信息化可以外包，维修和维护可以外包，公用设施也可以外包，只要有助于结构精简、提高效率和效益的方式和方法，都可以尝试。
信息化与管理创新的紧密联系单从“管理信息化”的名称上就可见一斑。自动化信息化技术作为钢铁工业发展的重要支撑技术，是技术创新同时也是管理创新的应有之义，钢铁企业应当像重视技术创新一样重视管理创新。总之，当前国际金融危机继续扩散蔓延，世界经济加速衰退，钢铁工业面临空前挑战，深入开展信息化，推进企业技术和管理创新，培育企业核心竞争力，是战胜当前危机，迎接危机后更大发展的必由之路和必然选择。
钢铁工业信息及自动化推进中心副主任漆永新：
信息化是企业竞争力的倍增器
信息化是钢铁企业强身健骨的必要手段。企业信息化是牵涉企业生存与发展的大事。从现代管理理论来看，企业是一个利润增值系统，它的载体是产品或服务，企业管理就是信息的运作。信息技术的引入提高了信息的准确性、真实性和及时性，并为全面处理信息和深度加工信息提供了条件，为企业集约化经营和扁平化管理、企业战略的制定和实施，以及现代数学模型在企业生产经营中的应用打开了前所未有的空间。
大量事实表明，信息化是企业竞争力的倍增器。其作用体现在以下三个方面：
第一，开拓市场的重器。
钢铁企业的竞争力反映在品种规格、质量、价格、服务上，反映在市场的占有率和开拓上。通过信息化，企业生产效率提高，质量稳定、成本下降、服务体贴，对用户响应及时，对市场响应灵敏。信息化能有效帮助企业从以生产、产品为中心向以客户、市场为中心，按照订单组织生产，实现产销一体。
韩国浦项公司能把客户的交货期精确到某月某日，能够随时回答某个合同的钢材生产到了什么工序。随着产销一体系统的建立，我国宝钢、武钢、鞍钢、首钢等一批企业在订单评审时间、产品订货周期、产品交货精度、综合成材率、用户异议的万元损失率等指标方面已经达到或者接近国际先进水平。通过电子商务与企业信息系统的集成，一批企业实现了前店后厂的运营模式，更好地服务于客户，降低了销售成本，建立了大客户信息化通道，进一步提高了客户服务水平。
第二，降本增效的利器。
国际先进的钢铁企业利用信息化手段，财务月决算时间由6天缩短为1天，标准成本计算时间由35天缩短为3天。我国实现了信息化的一部分钢铁企业，财务决算和成本核算的指标已经接近这一水平。
虽然一部分企业的成本核算尚未达标，但是已经能够动态掌握各工序的实际消耗。新近上线的南京钢铁公司ERP-MES项目，财务一次上线成功，实现了“日清日结”，为决策层和管理层制定降本增效举措提供了有力的依据。
第三，技术进步的提升器。
信息化也加快了钢铁新产品的研发速度，有助于掌握国际新材料新工艺新技术，掌握各行各业对新材料的需求，加快新产品研发速度。
IDS Scheer中国副总裁王磊：
建立流程管理体系破解集团管控难题
一说起集团管控，讨论最多的是集团管控模式。最常提到的管控模式包括：以关注下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金收益为核心的财务控制型模式；以下属单位目标的实现和集团整体利益的最大化为特点的战略控制型模式；对集团资源采取高度集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化的运营控制型模式等等。不同企业根据自身的特点和历史发展阶段，可能会采用不同的管控模式。事实上，不管企业实行的是哪种管控模式，对于集团公司来说，在制度和流程落地方面都普遍存在如下挑战：
第一，下属企业运营过程“黑箱”情况严重。下属企业究竟是如何管理的，集团公司很难清楚了解。集团公司往往只考核下属企业的财务绩效，这并不等于集团公司不需要了解下属企业运营的过程及风险控制情况，更不等于集团公司不需要对下属企业的运营风险承担责任。
第二，“一管就死，一放就乱”情况依然存在。正是对于企业运营过程“黑箱”情况的担忧，集团就会在“管”和“放”之间不断“左倾”或“右倾”，甚至导致管控模式的调整。
第三，经验和资源共享困难，制度和流程很难标准化和规范化。
第四，“管理体系孤岛”现象严重。
要解决上述问题，最好的办法就是建立一套适应集团管控的制度和流程管理体系。形象一点来说，ISO标准机构就是最好的管理实践。它制定了一套管理架构和方法，并要求各认证企业根据自身情况制定详细的程序文件也就是流程和制度。这些流程和制度是透明的，而且需要定期接受检查。ISO机构通过这一体系管理了全世界的“子公司”。
也就是说，集团应建立一套流程和制度的管控体系来解决上文提到的各方面的挑战。具体来说，就是在集团层面实现“四个统一”并进而建立一套适应集团管控的制度和流程管理体系。所谓“四个统一”，即设立一个统一的流程和制度管理机构，采用一套统一的流程描述语言，梳理一套统一的流程手册和岗位职责，建立一个统一的信息化流程管理平台。
如果要使集团的管控水平能有进一步的提升，除了不断优化管控的模式之外，还必须同步建立起流程和制度的集团管控体系。不管选择什么样的集团管控模式，最终还是要靠这套体系来实现管理落地的。
IBM全球业务服务部大中华区制造业合伙人涂松柏：
实时感知快速反应满足信息化需求
过去谈到企业的信息化建设，往往很注重的是技术，但是信息化建设走到了今天，大家才发现，技术是用来支撑企业业务的，信息化的核心也是基于对企业业务的了解。IBM公司过去培育了很多以业务经验为基础的信息化建设人才，同时，IBM不断地把产业界拥有一定知识和技能的人请到公司来任职，现在越来越多的企业开始加强业务部门和技术部门之间的交流。
中国钢铁行业未来信息化建设的商机主要来自钢铁产业的升级和转型，产业的升级和转型分为两个方面：一是在管理方面实现资源的协同共享；二是形成以客户为导向，实现实时感知，快速反应。
改革开放几十年来，国内钢铁企业对信息化建设的认识达到了一定程度，也具备了一定的国际水平。现在的主要问题是如何把对信息化的认识推广到企业的第一把手，只有通过企业的高层来推动协作，才能产生具体的效果。
当前钢铁行业面临整合兼并，消耗量增长趋缓，原材料价格波动巨大等难题。同时钢铁企业的客户需求差异扩大，客户增值服务要求增多，如按时交货，加快新品开发等，这些都对钢铁企业的信息化建设带来了挑战。IBM建立了实时感知、快速反应机制来应对行业的变化。IBM随时了解市场动向，实时了解客户需求，牢固掌握客户关系，预测未来行业发展，同时IBM快速处理订单，对排程进行优化，满足客户增值要求。
武汉钢铁(集团)总工程师傅连春：
自主开发企业集团信息化系统
实施信息化战略是传统钢铁企业集团推动流程再造，实现全流程高效管控和多层级有效整合的重大举措。自主开发大型企业集团信息化系统，突破国际上管理软件套件难以满足企业内外部物流以及制造过程管控的资源共享、业务协同和无缝衔接等难题，也是传统钢铁企业集团把握发展机遇、适应市场竞争、实现跨越式发展的必然选择。
自20世纪90年代初期，武钢集团公司开始了管理信息化的实践与探索，2001年开始先后投入2000余人次经过3个阶段大规模的自主开发与建设，基本建立了拥有完全自主知识产权的武钢集团整体信息化系统，并不断完善与优化，武钢集团在以下四个方面进行了信息化的建设与实践：
一是业务流程再造及商业模式创新的信息化系统建设，二是自主开发了武钢物流整体信息化的数据交换系统，三是自主开发钢铁企业集团业务管控模型技术与方法，四是构建了大型企业集团的信息系统安全体系。
历时10余年的求索，8年多的磨砺，2000余人次自主研发，武钢由一个传统的钢铁联合企业，跨越到具有全球视野的钢铁企业集团，实现了拥有自主知识产权的整体信息化技术自主集成与创新，为把武钢建成国际一流的企业集团奠定了坚实基础。
随着企业集团联合重组步伐的加快，跨地域、跨产业、跨业务、跨文化的企业间联合重组对企业的发展战略提出了新的挑战，通过信息化实现战略协同的目标和企业集团的战略管控必然面临着巨大的考验。从我们的实践来看，主要挑战体现在以下几个方面：
一是从企业发展战略高度实现信息化与工业化的融合，二是实现企业发展战略的职能管理与流程管理的协同，三是如何实现企业集团与上下游战略供应链的协同，四是如何提高企业集团的运营与经营绩效管理效率，五是如何做好企业集团的信息化规划、建设与持续改进。此外，如何通过信息化加强大型企业集团的业务流程审计、风险防范、知识管理、绩效评价等方面还有待进一步探索。
目前，武钢已经形成了年产钢3000万吨以上的规模能力，正在建设冷轧硅钢片、汽车板和高性能工程结构钢精品生产基地，推进武钢的第三次创业。武钢将采取新的思维，推进信息化与工业化的融合，将武钢建设成为世界一流的大型企业集团。
首钢总公司总经理助理强伟：
加快信息化与钢铁工业融合
首钢信息化建设的特点主要包括两个层面，一是大力推进两化融合，二是拥有先进的技术路线。
首钢的信息化建设充分体现了信息化与钢铁工业化的融合，具体体现在四个层次：信息化与业务的融合，思想与观念的融合，队伍建设的融合，方法论的融合。
第一，业务层面的融合。首钢信息化建设始终紧密结合业务，贴近业务，学习、了解和消化业务需求，并加强学习，与业务人员加强专业沟通，真正地从业务角度出发完善信息化建设方案，并在与业务人员充分互动的过程当中，达到主体与客体的高度统一，形成信息化体系建设与管理体系建设有效互动、相得益彰的成效。
第二，思想观念的融合。首钢的信息化项目始终定位于管理项目，始终围绕企业管理的基本需求，IT服从管理，从根本上避免项目风险，保证项目成功。
第三，队伍建设的融合。坚持不断开放，学习，引进借鉴，在实践中培养自己的队伍，及时总结，形成自己的风格。重点培养三支队伍，业务关键用户队伍、IT实施队伍、信息化管理队伍。
第四，方法论的融合。重视并卓有成效地实践信息化建设的方法论，关注方法论的完善，能够加快信息化建设的效率和效益，争取取得事半功倍的效果。项目实施采取整体规划、阶段推进、快速实施的整体策略，注重方法论的研究和推广。
在技术路线上，从国内外钢铁企业的实践看，钢铁企业管理信息系统建设主要采取的技术路线有：一是完全定制开发，二是实施商业套装软件，三是定制开发与套装软件相结合。
首钢通过大量的国内外考察分析和深入思考研究，首钢在管理信息化建设上，坚持高起点、标准配置、层级功能分担的技术路线，从而实现标准可配置的系统设计。
首钢信息系统定位于企业级集成的信息化系统，系统平台选择成熟的、可配置的国外套装ERP(企业资源计划)和MES(制造执行系统)软件，辅助功能在国外平台上自主开发，局部应用领域选用成熟的国内软件。
Epicor公司中国、日本及韩国区总裁李谏明：
信息孤岛现象有待改善
随着IT技术的发展以及企业信息化的飞速应用，目前国内大型钢铁企业都已经运用了业务管理软件进行管理，但是信息“孤岛”的现象还是普
遍存在。企业运用不同的系统或者模块管理业务，但是系统与系统之间是不相连的，或者信息无法及时互联和连通。运用企业管理软件，可以帮助钢铁企业改善业务流程，降低文件传递的误差，加快生产流程，降低成本，提升行业竞争力。
我国信息化和国外的差距主要还是在管理方面。信息化软件其实蕴含着企业管理理念和最佳业务实践，如果企业上了系统但没有好好利用管理理念，那只能说系统成功了一半。
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