在划分行业时，物流企业与航空企业常常被放在一起，这多半是因为它们在业务上有些相似点和交叉点，但涉及到信息化作用，由於它们的起点和方向不同，各自的作用不尽相同。

     一直以来，中国物流企业活得并不轻松，一方面中国企业货架习惯“大而全”“小而全”的包办思路，很少会分一杯羹给专业的第三方物流公司，而国外几大物流企业相继进入中国市场对本土物流企业更是雪上加霜。残酷的环境让国内物流企业意识到，传统工作方式已不足以支撑其生存，唯有抓住信息化这棵“救命稻草”方见一线生机。近些年来，一批像宝供物流的企业快速崛起的路径更是印证了这一策略的正确性。

     在物流业有一个数据––全球最大的连锁零售商沃尔玛的配送成本仅占其销售额的2%，而中国企业的物流成本通常占产品成本20%以上。这个零售巨头向来以采购、库存、订货、配送、销售的物流一体化而出名，因而“沃尔玛模式”一时成为物流企业争相效仿的样板。

     在 “沃尔玛模式”的启发下，中国物流公司也探索出具有本土色彩的“三步走”信息化方式：第一步是数据采集和交换，在完成企业内部信息化的基础上，完成与客户的信息分享，具有中国特色的数据交换方式可能是专业EDI（电子数据交换）系统，也可能仅仅是电子邮件形式；第二步则是流程梳理阶段，信息集中会带来流程优化，同时能降低物流成本，这远比从运输等细枝末梢挤成本要经济得多；最後一步便是上升到供应链一体化阶段，将服务触角延伸到上下游，以获取更多价值空间。目前，许多大中型物流企业正处於重要的第二阶段，选取合适的形式迈向第三阶段是它们现阶段需要思考的问题。

     相对物流行业，航空行业的信息化起点要高得多，这当然有赖於政府投入及行业特殊性。目前，几乎所有航空公司和机场都建立了自己的专业网系统。但航空业信息化也不是一蹴而就。航空公司的规模不是一般企业能企及的，机构众多、人员素质参差不齐，使得管理难度加大，因此对管理信息系统的要求也很高。“建货架立立体化、多层次的信息管理系统”成为了海航、上航等航空公司解决这一矛盾的良方。它们将不同职能系统按行政和业务等层面划分两层或三层结构，在一个共同的平台上执行。如此一来，所有员工都通过平台完成工作，不仅拉近了彼此的空间距离，效率也大为提高。

     但是航空公司的真正竞争还在於对客户的争夺，CRM的作用一直是航空公司普遍关注的话题，尽管已经有了一些客户管理实践，但类似里程累计、联名信用卡等手段只能算浅层次的CRM应用，航空行业的CRM系统价值亟待挖掘。