从整个企业文化上看，基本的情况是：一些多元化的公司在条件成熟的情况下，比较适合将IT部门作为独立的公司来向整个公司乃至其他公司提供服务，这不仅从根本上开拓出市场，而且还为获取更大的利润空间提供了新的机会；而在那些规模不大、专业比较集中的公司内部，其IT业务模块更侧重于该领域，他们将会认识到，IT应用采取独立出去的方式是比较困难的。管理者应从企业的长远利益出发，来考虑是否转变企业文化和管理制度。雄伟集团作为一家民营企业，走信息中心独立出去的这条路，势必会十分艰辛。

　将IT部门作为一种共享服务机构独立到公司之外，这对 IT技术本身也存在着巨大的挑战。要想在激烈的市场竞争中获得生存，IT共享服务必须要以市场级的服务质量为目标，在先进的IT技术基础上，不断支持和构建更出色的服务体系，为公司提供更优秀的服务质量。在本案例中，我们可以看到雄伟集团的信息部门，其软件主要是专注于本企业，成熟度较低，也没有相应的最佳实践，所以在实践中不一定会适用于其它企业。欲将其改进为高成熟度的软件产品是一个很大的挑战。

　　另外，“商业化”运营方面的经验不足，对于当前日益严峻的市场情况来说，也是一个很大的挑战。要想使其信息中心转变为一个利润中心，必须有明确的业务范围和合理的定价，并且能够为业务用户提供低成本的服务，在此基础上，进一步保持和提高服务质量。想要实现这些目标，信息部门组织结构需要改变，机构的职能发生巨大的变化，与原来公司的关系也会发生巨大的变化。李钢和他的手下都是地地道道的技术出身的人员，对于这样一个商业环境，很可能出现缺乏足够的商业头脑等问题。

　　改进IT服务方法是根本

　　想要提高信息中心在企业内部的地位，使业务部门切实感受到信息中心的重要性，其根本途径并不是将其独立出去。事实上，如果信息部门彻底改进IT服务的方法，不仅可以从根本上改进IT服务质量，而且还可以很大程度上为公司减少成本。通过IT服务管理的理念，采用业界最好的实践经验，改进IT服务管理的流程，不仅能够帮助信息部门提高服务质量，节约开支，而且可以实现更好的安全性，以获得业务部门的满意。

　　IT部门可以建立一套可行的服务方案，定义完善的服务和服务级别协议，这对于提供高标准的IT服务来说十分重要。这也是我在科索路咨询从事多年的IT服务管理的咨询与审计项目过程中所深刻体会到的。IT服务部门在对IT基础架构进行服务级别设计时，必须充分调查和了解组织真实的业务需求。事实上，用户不可能期望IT服务部门在没有准确了解组织的服务需求的情况下，能够为用户们提供令人满意的IT服务。可以对操作规程都分别匹配像金牌、银牌、铜牌等差异化价格的服务水平。比如说，铜牌级的服务会需要两个小时的时间去响应来自桌面支持的服务需求，而对于同样的需求，金牌级的服务则可以立即进行响应。这样一来，信息化给业务部门带来的好处就变得“看得见”，并且“有据可查”。

　　在信息化建设的过程中，还要对IT部门加以有效的内部控制，以提升服务质量。首先，建立一个合理的IT治理框架是实现有效的IT内控的基础。国际上已经形成一些较为完整的IT治理的规范，比如ITIL (信息技术基础架构库)、COBIT (信息和相关技术的控制目标)等。成功的企业普遍认为，建立一个合适的框架既能使IT部门更好的改进和支持公司的业务流程，又可以在技术多样性和环境多变性的情况下保持有效控制。例如，ITIL流程中的IT服务的财务管理可以提供像运作商业一样运作IT的基础，并建设一个有成本意识和成本有效的组织。其中包括理解、计算每个提供IT服务或是商业单元的成本，并预测在IT财务计划的未来支出。建立这样一套合理的财务管理流程，就不会怕在绩效考核中拿不出让人信服的成绩！

　　其次，是要进行合理的风险管理。目前，在IT风险管理上，CIO们面临的一个共同问题是，IT风险带来的威胁、IT风险的影响面、IT风险的范围，都要大大超过以往。IT问题所带来的潜在风险，已经远远超出IT投资本身。例如，许多公司耗资数百万美元部署了ERP系统，一旦这个系统停止工作一周，带来的损失可能要超过系统部署成本的十倍以上。

　　最后，要建立一套自我评估机制。任何内部控制系统都只是在一个特定的时期内是有效的，这就要求公司必须建立一套自我评价机制，评价IT内部控制系统的设计和执行是否有效，以支持管理层的声明。同时自我评估机制也可以帮助公司发现控制较弱的区域和控制漏洞，以便及时的弥补IT内控系统的缺陷，确保IT内控系统持续有效。

　　总之，提升信息中心在企业内部的地位，提高IT服务的质量，有很多路可以走，并非只有“将信息中心独立于企业之外”一条独木桥。

　　与其独立，不如做好眼前事

　　东经控股集团有限公司CIO 王甲佳

　　到底什么时候成立子公司，我的想法是等集团信息化的大规模建设期过去之后再做考虑。事实上，许多大公司把信息中心转化为软件公司，是为稳定IT人才队伍考虑的，真正的盈利目的倒是其次。

　　和李钢一样，把信息中心独立出去，进而转变成软件公司也是我曾经的理想。但现在，我已经彻底放弃了这个想法。

　　独立的时机不成熟

　　在这个案例里面，李钢希望把信息中心独立出去，成立独立核算公司。这个动机来自于其他部门对信息中心劳动价值的不理解，试图通过这样的机制把部门的价值“核算”出来。但是，从雄伟集团的情况来看，现在还远远不是信息中心独立的时候。

　　首先，对企业来说，这个子公司的利润按照李钢的算法(操作内部项目)，是“左手换右手”，没有特别价值；其次，做软件是不是公司多元化经营的一个选择，还需要论证；再有，董事长还是希望李钢把精力用在内部，一旦子公司有赢利压力，李钢肯定会招揽外面的业务，事实上在他的计划中也提到了这点，势必影响内部项目的控制。如果集团内部的项目做得不透、不好，信息化进程就会受到影响。

　　另外，一个部门的操作和一个公司的操作还是有很大区别的，和其他部门、子公司形成买卖关系，大家对他就买帐吗？这还是不确定的。许多工作由协调变成交易肯定有不恰当的地方，按照目前的资源条件，李钢他们短期内也提供不了类似软件公司的全面深入服务。还有，把集团的管理经验融到软件中，作为产品对外输出，一般也是企业投资人所顾虑的。

　　现在王总对李钢说，“你再写一份详细的可行性分析，把这件事情的利、弊，独立以后可能会遇到的问题详细地写一下，我再斟酌一下。”我想是给他一个台阶下，不能太当真了！当前的时机不成熟，最核心的一条是集团信息化本身的建设期还没有过去，同时在这个建设期内，引进软件公司的机制来实施项目的有效动力也很有限。

　　做好眼前事

　　通过案例中的介绍，我们看到李钢确实做了许多卓有成效的工作，事实上不仅集团的高层满意，中层和基层也对信息化有了更多的了解，也产生了更实际的需求，有人讥讽他，这还是属于一种误会。

　　应该说当前的形势对李钢来说还是蛮有利的，根据目前的资源情况，这里不妨帮李钢设计以下的情景和思路供参考：

　　一、抓紧选型工作。如果确信平台软件对集团有战略意义，就要用以前的培训和宣传优势，进行广泛宣传和沟通，寻求多方面的支持。

　　二、迅速推进具体应用。在《规划》的基础上，推出一个涉及面广、开发量不大、投资相对较少的应用。比如根据集团行业多的特点，开发一套经营指标统计系统和情况通报系统(不管是否有平台软件的基础)。这个系统可以覆盖到集团的所有管理干部，这些数据大部分由基层填报，干部“享用”。平常召开例会都通过系统来说明数据和情况，这点取得王总的支持是容易的。在技术上，即使用ASP做一个也很方便，现有技术力量应该没有问题。这个系统可大可小，但是确实是管理人员不可少的。做这样项目的目的是让大部分干部直接体验到进入系统共享信息的好处，还绕过了OA实施的复杂。

　　三、抓住公司最头痛的问题，启动对“关键业务”的信息化工作。比如销售管理、客户管理、供应商管理、劳动考核等等。通过半年多的现场调查，李钢已经清楚了公司的业务流程，对整体需求、重要需求和迫切需求应该是有判断的。可以在集团的业务领域或者子公司的业务领域里面选择一项工作来展开。这里要注意的是一定要团结好业务部门的负责人，以服务生的心态去工作(当然，任何时候不能忘记《规划》)，甚至就请他们牵头来操作。这里“关键业务”不是公司的核心业务，而是“瓶颈”业务、“能出彩”的业务。

　　四、成立一个信息化工作委员会。看得出来，李钢的许多行动表达了王总的利益，也是企业的利益，但是那些经理人会不会全面支持，也绝对不是王总的行政命令所能解决的。把个体的支持，演化为群体的支持，最适宜的方法就是委员会制，给经理们最大限度的尊重，同时更实际地倾听他们的声音。在信息化推进到基层的时候，对中高层的权力结构和利益结构将有较大幅度的调整，沟通将变得更加重要。必须清晰地把信息化的战略意图传达到每一个人，对于具体事务在委员会会议上一定要最大程度上达成共识。个体意志变成群体意识的时候，事情没有失败的理由。

　　到底什么时候成立子公司，我的想法是等集团信息化的大规模建设期过去之后再做考虑。事实上，许多大公司把信息中心转化为软件公司，是为稳定IT人才队伍考虑的，真正的盈利目的倒是其次。

　　全面输出优秀的软件产品是一个良好的愿望，为了实现这一设想，李钢可以先选择一个领域进行“产品化”工作。想在印刷、包装、轻工、环保、建材等雄伟集团所有的业务领域都有作为那是很不现实的，这里需要评估和选择。只有找到准确定位，才能实践李钢的豪言壮语，把信息中心变成挣钱的部门。