从2005年到2009年，中国油田的信息化建设着实经历了一股热浪。油田信息化建设的标杆企业新疆油田和大庆油田被其他油田竞相调研、效仿。

　　直到今年，该参照的都参照了，该建成的也都建成了，那股喧嚣渐渐归于平静，各种专业数据库、项目数据库都初具规模；各类专业系统也已展露雏形，如何整合系统、集中数据，使得业务人员能够准确检索数据、顺利获取数据，进而有效地管理数据，成为国内油田的共同困扰。接下来的信息化之路该如何去走，又走向何处？

　　其实作为中国石油行业的龙头老大—中石油也并没有清晰的思路。一位在油田游走多年的销售人员说，曾经很是风光过一阵的A1（地球科学与钻井系统）和A2（上游生产信息系统）没有得到顺利的推广和充分的应用，对中石油的信息化建设有影响。

　　其实，国外着名软件公司在国内企业中遭遇项目搁浅的事例并不鲜见，尤其是在中国特色浓郁的石油行业，投入数亿元上马的系统在实际生产中发挥不出什么价值，末了还要找中国本土的软件公司和系统集成商来“料理后事”，油田IT人员对此也颇有微词。

　　究其失败的主要原因是对这些企业的认识流于表面，有的甲方项目负责人也不明就里，一味地追求多功能、高科技，平白地给系统赋予“不可能完成的任务”，却忽视了再先进的系统也难为无米之炊。没有完整的数据库，就像买了全自动洗衣机却没有配置水龙头一样，最后还要自己搬起水盆人工注水，丝毫享受不到自动化带来的便利，不菲的投资最终却陷入尴尬的僵局。

　　这是因为大部分油田的交付标准是项目上马，而不是真正拿到数据。曾有一位石油行业的资深专家对此开出药方：由信息中心负责管理网络建设、数据标准等和应用环境相关的系统，专业的应用系统以及和日常工作相关的系统则放在业务部门旗下，二者共同为信息建设服务，又可以各负其责，打破原来的条块分割。

　　比如大庆油田就清楚地认识到信息是为日常研究服务的，信息化项目实施应该直接和业务部门沟通，由业务人员提出需求、验收方案、管理合同，项目实施方都直接和业务人员打交道。新疆油田也是如此，在数据建设中真正把信息系统看成是业务的一部分，乙方单位交付的项目没有甲方数据中心领导的签字，就不算项目完成。

　　众多追随者们只学到了皮毛，并未领会其真谛。比如国内某大型油田成立信息管理部之前，由下属勘探开发研究院副院长分管信息化，每次实施新的项目时立项都非常顺利。可是自从油田的所有投资全交给信息管理部之后，业务部门就不买账了，总是对立项提出质疑：“这个工作和我有什么关系？干好了没有我的功劳，干坏了还要让我们一同承担过失。”

　　业务部门撂挑子，出现问题科技信息部只能去找信息中心了解情况，找不到问题的本源。本来很简单的一个项目，结果整整一年过去了都没验收完毕，实施方还要协调甲方两个部门之间的沟通，不堪其扰。

　　有一位资深专家把大部分油田的信息化发展桎梏归结为两点：其一是对信息化的认识走了极端；其二就是由于早期没有制订规划，导致现在的数据难以整合。他甚至开玩笑地说：“领导对信息化的认识往往走入两个极端，过去是太不重视，而现在又因为太过重视、看得太神秘，以至于专门成立一个部门搞信息化，却和业务需求渐行渐远。”

　　石油行业的信息系统分类细致复杂，按照不同的专业分割在不同的部门里，业务人员不知道和自己有关的数据存在于哪些系统中，即使是知道了，由于权限设置和制度所限也无法轻易取用。久而久之，业务人员索性放弃了跨系统调用数据的念想。往往是建了30多个系统，业务人员却不愿意使用。

　　IT技术本来只是工具，应该和业务融为一体，而某些企业的职责权限划分太过清晰，从地位上抬高信息化的直接举措，就是把IT设备和信息都集中在一间房子里，但这种表象之下的本质，反而是人为地把信息和业务割裂开来，让信息失去了它的意义。