ERP123的阶段价值如图1-2所示。底层为企业信息化基础，是企业实施应用ERP的基本条件，有了这个基本条件，首先实施ERP1，完成财务业务同步管理，其次实施ERP2，建立企业的计划管理体系，最后实施ERP3，完成整体信息化管理系统。本节将对ERP123的具体内容及价值进行阐述。




　　1. 财务业务同步管理

　　ERP1对于实施ERP的企业而言，其价值就在于完成了企业财务业务的同步管理。财务业务同步管理的实现方式如图1-3所示。




　　财务业务同步管理意味着：企业销售生产采购业务运作中产生的各种原始凭证能够实时地生成记账凭证，从而将业务发生的情况实时地反映到财务中去，做到真正意义上的财务对业务的实时监控。实现了这样的管理技术，为企业管理带来的最大好处就在于：企业天天都可以算细账，不难设想，对于一个有几千万业务量的企业来说，通过算细账而节约几十万甚至上百万应该是没有问题的。那么如果是一个几亿业务量的企业又会如何呢？

　　ERP即企业资源规划系统，它的作用就是帮助管理者对企业进行管理，而管理者管理企业的目的就是获取利润，这应该是没有什么异议的。那么，利润为何物呢？利润＝销售收入－费用。至此你不难想到，这完全是一个财务概念，它充分反映了财务对管理的重要性。所谓算细账的意义就在于，销售生产采购每日的情况实时反映到销售收入和费用这些财务科目上，从而真正做到对企业经营的实时监控。由于信息化可以做到凭证的细化，因此这样做还相当有利于对单个品种的效益分析，而对品种的盈利能力的分类，又直接影响到产品价格与促销管理。此外，做到财务业务同步管理就可依据凭证追溯到每一项业务，达到真正的业务监控，也使得企业的各种计划和预算都有可能随时得到控制。

　　企业算细账的细致程度，是由标准化编码的细分程度和财务科目的细分程度决定的，这就是有什么样的地基，就建什么样的大厦。

　　2. 建立计划管理体系

　　ERP2是企业实施ERP的第二步，这一阶段要解决的核心问题就是建立企业的计划管理体系。以制造业为例，这个计划管理体系就是销售、生产、采购计划的关联和协调。如图1-4所示。

　　对于离散型制造业来讲，其产品结构完全可以用MRP Ⅱ管理模式中的BOM(物料清单)来描述。这就意味着可以用MRP Ⅱ管理模式做为企业实施信息化的计划管理模式，企业计划从销售计划开始，销售计划又是依据销售订单及预测而产生，企业根据销售计划而制定生产计划，即根据销售计划内每一个产品的物料清单(BOM)，对每一个产品的相关需求进行计算，同时将相同的物料需求进行合并，得出总的物料需求，其中包含总的采购件需求、生产件需求和委外件需求。然后再根据各需求件查询相应的可用库存，用总的需求减去可用库存，就得到各类物料的任务订单。采购件生成采购订单和采购计划，生产件生成生产订单，委外件生成委外订单，委外订单可视为特殊类型的采购订单。

　　该计划管理体系要解决的问题就是：要销售什么、销售多少，就生产什么、生产多少。要生产什么、生产多少，就采购什么、采购多少。计划体系建立的目标就是要尽最大可能满足在客户交货的同时还要减少停工待料和库存积压。其价值体现在通过协调来减少浪费，通过协调提高企业的销售交付能力。

　　该计划管理体系的计划是围绕产品生产展开的，它需要产品数据标准化的支持，需要对每一个要做的计划产品都按照标准数据建立物料清单，在此强调这一点，就是为了进一步指出作为信息化基础的数据标准化编码对企业信息化建设的重要性。

　　3. 完成整体信息化管理

　　ERP3的目标就是实施完成企业整体信息化管理系统，如图1-5所示。

　　比之于ERP2，ERP3已经涵盖了企业内部管理的所有方面，在生产物流方面，它实现了更加精细化的管理，增加了车间管理、委外管理、能力计划等内容，使得企业管理在计划协调带来的效益之外，还能做到以最好的方式将产品生产出来，当然这里指的是用最短的时间、最低的生产费用。所以它是计划体系更深入的应用，也是计划之后的精耕细作，使企业资源得到最大化利用。

　　除此之外，ERP3最重要的特征就是实施全面预算管理。如果泛谈预算管理的话，可能很多企业都在做预算管理。然而当你的企业在没有实施信息化管理时，或者你的信息化管理系统中并没有做到财务业务同步管理，那么，基本可以判定，你的预算管理仅仅是一个设定的目标，企业运作能否达到这个目标只有到期末才能知道，个别严格管理的企业最好的情况也许能做到在季度末或月末，根据对目标的差异调整经营运作，这就是通常意义上的事后管理。长此以往，绝大多数企业的预算就会形同虚设，完全背离了用预算来控制经营运作的初衷。

　　ERP3实施的预算管理，由于有ERP1财务业务同步管理的基础和ERP2计划协调的手段，使其能将预算管理的优点发挥至最佳。财务业务同步管理使得企业天天都可以算细账，且天天的细账都可以直接对应到预算项目上，也即天天都看得见预算执行情况。而计划协调手段则给管理者提供了一个灵活调整企业经营运作的工具。此时的预算管理才真正达到设定目标，并且控制企业经营运作按照目标进行的作用。

　　ERP3的实现，基本上意味着传统管理方式的彻底改变。这种传统管理方式就是指汇报管理制。在企业信息化管理系统实施前，在企业管理的各个层次中，上级对情况的了解，基本上是通过下级的汇报来进行的。这种汇报制除了有滞后性的特征外，还有一个最大的弊端就是掩盖了隐患，因为人的本能促使下级对上级汇报时报喜不报忧。整体信息化管理系统的实现，将使这种传统的汇报制没有存在的必要。上级对经营情况完全可以通过ERP系统有清晰的了解。当上级主动找下级时，多半是问其为什么出现问题，准备怎样处理解决。或者就是下级表现出色要给予奖励和表扬，或许是要加薪了。

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　　在企业开始实施ERP之前，必须建立好企业的信息化基础。这个基础包括三个最重要的内容：其一为企业的数据进行标准化工作；其二对企业的管理工作进行专业化分工；其三为企业建立价值评价体系。这三项工作是建立企业信息化管理大厦的地基。有了坚实的地基，才能按照ERP123构建企业信息化管理的大厦。为了使大家对ERP的应用基础有个更详细的了解，下期我们将重点为您介绍ERP123的应用基础。

　　本文经作者授权整理，全文摘自《ERP123 企业应用ERP成功之路》