医院信息管理人员只能模拟医院原来手工的业务流程，最大限度地在软件中增加所谓的“个性化”功能，把软件“软”的思想发挥到极限，继承了手工操作的一切弊端，使原来就很复杂的HMIS人为地更加复杂。
现在，医院信息化在各级医院得到普遍应用，已经融入医院的核心业务之中。对于在企业级网络上开展医院日常医疗业务管理工作的医院来说，信息化管理已经成为医院管理不可缺少的组成部分，信息资源也已经成为一种等价于资本和人力的医院重要资源。
一番辛苦不落好
医院管理信息系统(Hospital Management Information Systems，简称HMIS)应用的水平已经成为决定一个医院业务正常开展的重要因素，医院信息管理人员也构成了医院不可缺少的一个关键环节。
但是我们在许多医院中可以看到：随着医院信息化的开展，医院信息管理人员的工作越来越繁忙，但是医院上上下下对HMIS的抱怨也越来越多。很多时候HMIS一出问题，医院人员不分青红皂白、不问事情原由就说“电脑坏了”。
医院领导也把HMIS当成是一件花钱买来就能用的医疗仪器，并没有考虑到HMIS是一个涉及管理思想、管理制度、管理方法、权力结构和人们习惯变化的系统工程。只要HMIS出了问题，院领导就认为是医院信息管理人员的工作出了问题。
其实HMIS方面的许多问题都是现在医院信息管理人员所具有的职权无法协调解决的，因此医院信息管理人员的一番辛苦却没有落下好，工作量也只增不减。
明确“责”与“权”
HMIS虽然在医院中得到普遍的应用，但是各级医院尚无规范的、责任划分明确的信息化管理制度，对信息化管理人员的职权也没有明确。医院一直把信息管理人员当作后勤人员，跟医院的电工组、空调组等是同样的地位、待遇、身份，在医院中扮演着IT技工的角色。他们在规划医院信息化的发展战略和管理决策时，并没有参与权和发言权，也没有全院范围内的组织协调权力，只能在并不熟悉计算机思维方式的医院领导用医学思维方式，决定好医院IT项目后，再用自己的计算机思维方式来解析并负责信息化项目的具体实施。
由于缺乏医院范围内的部门间的组织协调权力，因此无法使需要跨部门的HMIS管理流程得到有效的协调，无法对医院原有的业务管理流程做出基于信息管理上的合理更改，无法实现对医院业务的高效处理和信息的充分共享。
为了换取医院相关业务部门使用HMIS，医院信息管理人员只能模拟医院原来手工的业务流程，最大限度地在软件中增加所谓的“个性化”功能，把软件的“软”的思想发挥到极限，继承了手工操作的一切弊端，使原来就很复杂的HMIS人为地更加复杂。
在HMIS遇到问题的时候，大家都会把责任推给医院信息管理人员，“我们都不懂计算机，只有你们懂计算机。”但是他们就没有认识到责与权是相辅相成，医院信息管理人员的职权远远无法支撑他们的责任，对医院信息系统的设计与管理缺陷只能看在眼里、痛在心上，而无力改变。
因此必须明确信息管理人员的职责，给予与责任相对应的职权，才能保证他们能正常地开展HMIS的管理与建设。
协调权、规划权和决策权
为了保证医院信息化的具体实施，医院信息管理人员首先需要的是医院范围内的部门间的组织协调权力。
医院原来实行的“金字塔型”管理架构，决定了每个部门在全医院范围内构成一个相对独立的系统，业务流和信息流都是在各自系统内部实施垂直管理。而现在HMIS的发展，采用了愈来愈多的信息技术和现代化办公方式，使医院的信息流动方式由原来的自上而下的等级式逐渐变为分布式和网络式，部门与部门之间的联系变得紧密，各部门的功能也互相融合、交叉。
医院的信息化并不是在原来的业务上加一块，而是想方设法把信息化与医院的业务结合起来，让信息管理渗透到医院的每一个毛孔中，成为医院的血脉和神经。医院信息管理人员必须把原来被各部门割裂成一个个独立的操作环节的业务流程按照信息流动的方式衔接起来，并进行优化重组，减少不必要的中间环节，以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、控制，用最优的流程步骤来完成医院的业务流程。
流程优化是一个涉及面广、艰巨甚至是痛苦的过程。医院必须以业务流、管理流、部门职权的改变，来适应这个过程，这并不是仅仅拥有IT技术管理权限的医院信息管理人员的职权范围能解决的，所以必须赋予医院信息管理人员以全医院范围内的部门间的管理协调权力来推动流程优化。
其次，信息管理人员需要的是医院信息化发展的规划权和决策权。由于医院投资能力、人员素质、信息化认知程度的限制，医院信息化是一个“总体规划，分步实施”的长期、渐进的过程。医院信息管理人员必须跟踪、熟悉医院的医疗、库存、财务和人事等业务流程和发展动力，深入了解医院的管理机制，要把医院如何工作、如何处理问题的机理想清楚，将医院的管理模式和业务流程规范化、系统化、形式化，制订出正确的、符合医院实际的信息化发展规划。并要根据医院信息化的发展，不断地集成更多的应用，用赋予自己的职权来推动系统的二次开发，提高医院信息化投资的效益。
只有医院信息管理人员具备了所需要的职权，才能支撑起他们的责任，正确地规划医院信息技术的发展、有效地管理信息技术部门和维持HMIS的正常运转。
用制度代替“人治”
把HMIS的运转好坏的责任完全推给医院信息管理人员也是不对的，HMIS是一个复杂的系统工程，经过优化后的业务流程相对于医院延续多年的手工业务流程，也是一种崭新的管理模式。医院原来的规章制度，由于工作流程和管理流程的变化而与实际脱节，很容易引起管理上的真空，让大家无所适从。
信息化管理由于实施的是链式结构，只要中间一个环节梗阻或脱节，马上会影响整个业务流程，互相推诿和模棱两可也都是计算机无法处理的，因此行政不作为和扯皮是医院信息化管理必须事先铲除的毒瘤。
医院在开始推行HMIS时，都带有很强烈的人治色彩，人称“一把手工程”。“人治”在特定时期或许会起到一定的作用，但HMIS的健康稳定地发展，最终要靠制度，靠法治。如果说在各项制度尚不完备时“人治”会有一定市场的话，现在，人们愈发认识到，“人治”已经成为阻碍HMIS发展的最大障碍。从制度上解决HMIS的管理问题，比依靠医院领导和信息管理人员的“人治”更可靠，是一项更带有稳定性、长期性、全局性和根本性的治本之策。
我们必须依据新的管理模式和业务流程的需要，来重组工作流程，重新分工，重新划分职权，重新明确哪些权力和责任割裂、权利和义务错位的责、权、利关系，制定详尽的规章制度和操作规范，来约束HMIS各级用户的业务行为和操作，使他们明确自己在医院信息化中的职责，并赋予有关部门以必要的监督权力来督促制度的执行。从而解决医院信息管理人员既是规则制定者，又是运动员，还是裁判员的职责不清的状况。我们还要根据医院信息化发展的需要，对制度进行不断地完善，使制度简洁而高效，用完善的制度来保障HMIS正常运转。
注重HMIS运营和知识管理
当我们把HMIS的正常运行维系在健康的制度上后，可以让医院信息管理人员从琐碎繁杂、没有多少技术含量的工作中解脱出来，把更多的精力放在HMIS的运营管理和医院的知识管理应用上。在完成HMIS的系统维护和建立突发性故障发生时的应急预案，保障HMIS正常运行的基础上，利用HMIS中所采集和积累的信息资源，通过信息发布、协作交流、信息共享来发现、挖掘知识，传递、共享知识，使用、创新知识。
提取蕴涵在HMIS中的知识，实现在恰当的时间，将所需的知识传递给所需要的人。通过促进HMIS知识管理的发展，医院除了提高整体的办公效率、反应能力、知识水平、技术素质以外，更重要的是可以提高医院整体获取知识、学习知识、管理知识的能力，使医院的各级员工能够从HMIS中提取所需知识和信息，并指导自己的工作。
知识管理使医院的信息高效地转化为医院的经济效益，满足知识经济时代医院对于获取能为其带来效益的信息资源的要求，提高医院的核心竞争能力，为医院的高速发展提供强大的动力保障。
应该说，目前对医院信息管理人员职责的认识正逐渐明晰，越来越多的医院正在组建自己的医院信息管理部门，有的还设定了医院自己的CIO职位来领导医院的信息化建设。
但是，医院信息化人员从边缘走向中心，价值重新定位的过程还有一段很长的路要走，医院信息管理人员要忍辱负重，积极进取，不断地推动医院信息化的发展，要把握现在一步一步走向光明的未来。