2008年10月-2009年5月，我在中国水电11局蜀河项目部从事了项目管理系统试点工作，经过八个月的努力，终于圆满完成了试点工作并在项目部实现了全面应用的良好局面;

　　经验：

　　(1)水利水电施工企业的项目信息化实施工作是永远不可能在机关实现的，因为我们不是为了信息化而信息化，最终实现的管理系统必须能够承载企业的最基础业务，而水电施工企业的最基础业务在项目部，同时项目部既是水电施工企业的利润中心，也是成本中心，同时也是企业各种决策信息的来源，所以一定要深入到项目部才能孕育出一套真正满足基础业务需求的管理平台，机关为我们提供的只是管理视角和汇总需求而已，没有项目部实际业务与管理系统的密切契合及实实在在的应用，那么所谓的信息系统就是无本之木、无源之水;

　　(2)任何施工项目的主体都是业主和承包商，业主对项目的管控无非继承了监理提倡的“三控两管一协调”，而且在实际工作中管理密度会更粗，所以面向业主的项目管理系统其管控目标和管理模式与面向承包商的管理系统有很大的区别(面向业主的管理模式后续篇章会单独介绍)，而且毫无疑问的是面向承包商的信息系统，其管控会非常细致，因为目前水电承包商的中标价格及利润率都比较低，导致了水电承包商必须在施工过程中进一步实现精细化管理，以降低不必要的成本开销和为索赔提供实证依据，那么承包商本身的工作方式和境遇就导致了他们对信息系统的要求非常高，需求及其复杂，例如：价值十万元以上设备的产值核算，也希望通过系统能够方便的进行统计;因此面临如此精细的管控要求，一定要在项目前期做好“需求分析报告”，根据项目部各个科室的日常管理需求，根据项目领导的管控目的，根据企业自身积累的各种项目管理手册，事无巨细的在报告中把各方面的真实需求、潜在需求统计出来并经过各个科室的评审，才能真正满足施工企业的众多要求，从而避免项目管理系统实现过程中变更过多、新需求过多的混杂局面;

　　(3)注意信息系统实现过程中的沟通及良好人际关系的建立，施工企业由于其行业特点，一线人员素质较低，基层领导态度普遍比较粗暴，对信息化的真正目的和实际效果没有深入的理解和认识，所以为了更好的开展信息化工作，避免由于沟通不畅造成相互误解，要善于用各种方式和各方面的人打交道，根据实际项目实施过程中项目的整体人员性格特征，采用相关的方式(比如：多一起聚餐、多通过闲聊增进互相的了解等方式)来促进实际工作的推进;

　　经过八个月的辛勤努力，我们终于在一个最普通的项目部把信息系统所有模块都应用了起来(进度管理、合同管理、成本管理、物资管理、设备管理、安全管理、质量管理等等)，这其中真是酸甜苦辣，五味俱全，但是通过我们的努力，与项目部各科室都建立了良好融洽的关系，同时原本对信息化毫无了解的普通员工也将本职工作和项目管理系统紧密的联系起来，我们也感觉到了极大地欣慰!

　　下述文件是我总结的水电施工企业项目管理信息系统解决方案，针对国内其他的水电施工企业来说，也具有很强的指导意义，和大家共享，谢谢!