IT运维服务到了外包的时候了。但是，如何界定IT运维服务，包括哪些内容，如何规范服务，达到预期效果？北京高级人民法院在几年前就开始探讨IT运维外包，从实践中摸索出一套理论框架，具有代表性。

　　本栏目将连续刊登此框架研究的精华。本文为第一部分，介绍如何选择运维模式、流程和运维的职责。下期将刊登IT运维服务的流程。

　　法院运维体系框架研究

　　北京法院信息系统中运行的是一个个案件内容，一幅幅庭审实况，一条条内网信息，它们的实时性很强，对稳定性要求很高。信息系统的运行维护工作非常重要。做好信息系统的运维工作，需要建立一套按照一定的思维逻辑组织起来相互关联的信息化运维管理体系框架。

　　那么，什么是与信息化运维管理相关的逻辑关系？将工作经验知识化、将专业知识标准化、将工作标准流程化、将操作流程规范化，是信息化运维管理体系框架的核心内容。北京法院体系框架建设经过五年持续探索逐渐形成十个主题部分，设计思路以信息化运行管理规则为主线，在关键流程节点嵌入严谨的管理方法，工作节点之间具有逻辑思维关系，将这个逻辑关系贯穿信息化运维管理全过程，形成了基本的北京法院信息化运维管理体系框架。体系框架突出可操作性，重点突出了信息化运维精细化管理的工作理念。

　　1.选择运维模式

　　如何科学选择运维模式，首先需要定义运维工作的职责与任务。狭义上的运维可以理解为“被动式”服务，其工作特征是：当设备出现故障后方才实施维修工作，并不包括业务应用服务和信息内容服务工作，也谈不到信息技术与业务工作融合问题。

　　研究认为，广义上解释“运维”应该理解为“主动式”服务，工作特征是：对信息系统可能出现的故障，主动做到事前处置、消除隐患，原则上不得出现运行故障，在确保信息系统安全、稳定运行的同时，以主动服务业务应用，提供内容服务为工作职责；以促进信息技术与业务工作深度融合，不断推进信息资源广泛共享，通过信息化手段实现“提高工作效率，降低诉讼成本，方便人民群众”的根本目的。

　　信息化运维服务外包有两种主要模式，为部分工作服务外包和全服务外包两种方式。前者基于资产类基础设施运维范围，属于被动式的服务，适应于信息应用相对简单，信息内容规模较小的情况。后者为主动式服务，运维职责涵盖了信息系统运行维护以及提供内容服务的全部工作任务。

　　北京市高级法院选择后者的原因是：信息化应用已步入了成熟期，审判信息系统规模庞大，涵盖全市80个局域网资源共享，涉及2270个应用模块，业务模块之间耦合非常紧密，硬件之间形成“集群联动”的运行规则，软件彼此达到“协同运行”的工作程式，信息技术与审判业务之间关系日趋密切，迫使信息化运维管理工作，必须由技术驱动向服务业务驱动的转变，运维工作必须支撑和服务业务应用，以主动提供内容服务为工作目标。被动式与主动式两者服务的区别在于前者主要是利用了运维人力资源，后者并用运维公司的人力资源和智力资源。

　　2.公开招标

　　对信息化运维工作的管理主要包括两个方面，一是建立运维项目全过程监督管理机制，二是建立运维项目实施过程绩效管理机制。首先，是建立运维项目全过程监督管理机制。法院属于行政经费支出的预算单位，健全信息化运维项目内部管理监督机制，从项目需求分析、预算申报、项目评审、编制标书、招标采购、合同签署、费用支付、绩效管理、项目考核等环节，建立职责清晰、相互制约、彼此监督、协同工作的管理工作流程，十分重要。

　　信息化运维服务外包项目性质不同于其他建设或采购项目竣工具有交付物，运维服务外包属于提供技术和智力方面的服务，项目竣工提交文档资料，基本没有其他交付物。实际上，在项目到期支付运维费后是得不到任何可见资产的。我们从花什么钱，办什么事的角度，审视财政投资绩效，对于运维技术管理部门来讲绝对是挑战课题。实践中，首要工作是健全监督管理机制，确定预算单位内部不同职能部门对信息化运维管理工作职责范围，本着要钱不能直接管钱，管钱不能直接用钱，用钱不能直接要钱的基本思路，建立完善了政府投资项目全过程公开监督管理的工作机制。

　　其次，是建立运维项目实施过程绩效管理机制。预算单位使用财政投资的大额运维资金项目必须履行公开招标程序。根据业务工作实际需求，选择适宜的服务外包模式，编制标书是运维技术管理部门的工作内容。编制标书工作可以看作是预算单位对技术部门工作能力的考试题。标书内容应该从全业务、全流程的视角，全面描述运维工作的职责和任务，资产多少？功能多少？信息内容由哪来？到哪去？服务协议如何定义，绩效管理如何考量，运维费用如何计算等等，类似问题必须详细描述清楚。实践中，招标文件技术需求部分使用了3.8万字描述，这是向社会公开提出的法院运维服务外包工作需求，将这些具体工作要求和详细费用预算，通过公开透明的招标形式向社会公布，这种做法也应该成为“阳光项目”的典范。

　　3.明确运维职责

　　对复杂运维流程需要建立层级管理制度来保障，以便在运维服务全过程中做到任务清晰，职责分明。实践中，由运维中标单位项目经理组成运维管理委员会，自治管理日常运维工作。从接受运维任务至完成任务根据不同工作职能，一般分为三个管理层级。一是决策层由预算单位技术部门相关人员组成，二是管理层由运维管理委员会组成，三是执行层也是服务工作组，由各个中标单位的管理人员和技术人员组成。服务台承担问题受理和层级之间信息交互等工作任务。

　　技术部门位于运维工作战略决策层，推荐运维管理委员会主任人选，并赋予行使运维工作中管理决策职能；运维委员会主任推荐服务台台长人选，服务台长组织服务组行使执行层工作职能。

　　通过服务台实现一站式服务理念，服务台24小时人工坐席服务，通过69800电话受理来自全市三级法院七千法官的电话、传真、邮件、短信、即时消息等类型的服务请求，对受理的信息进行记录、分类、分发，平均在30秒内可以向服务组下达工作指令，对重大事件同时向责任单位和主管部门进行汇报和反馈。负责跟踪、监督任务完成情况并录入运维管理知识库，服务台具有文档管理、短信平台、电子邮箱以及工作录音等服务工具和问题记录系统，实现对运维全过程的记录、检索、回复、跟踪、报告、总结、沟通等规范管理。

　　决策层：一般是预算单位在内部设置的信息技术管理部门，人员基本由正式编制人员构成。对上级主管领导负责，其主要工作任务就是保障信息系统能够安全、稳定、持续为业务工作提供信息内容服务。但随着信息技术不断发展，信息服务需求不断拓宽，系统不断建设应用随之攀升，但是技术人员受到编制等问题的制约，不能随着信息化规模的扩大而增加。因此，信息化运维服务外包产业应运而生，既然将部分工作外包，就必须对外包工作进行管理，单位技术部门自然成为了运维服务外包工作的管理主体，位于三级管理的首层。作为运维工作管理的主体，在职责分工上承担着运维核心管理工作和业务需求转化管理工作。

　　管理层：是由公开招标产生的运维服务外包项目中标方总包和各分包单位的项目经理共同组成。其性质属于服务外包公司的自治机构，直接对决策层负责，主要工作任务是对运维全过程中实施各种监督管理职能。主要负责：服务考核类、标准流程类、专业检查类、规范监督类、制度实施类、绩效管理类等。负责向执行层下达工作指令。

　　执行层：由总包和分包单位全体工作人员组成。统一接受运维管理委员会的工作指令，对运维工作要求主动做到事前处置、消除隐患，保障系统安全稳定运行，清晰业务流与信息流之间的作用关系，满足信息持续有效得到应用的基本工作要求。在工作流程中接受绩效管理单位的监督，接受运维管理委员会下设运维服务台统一的工作调度和指令。

　　实践中，在招标编制中还包括绩效管理单位，负责项目实施过程中监督管理工作，类似于建设项目中的工程监理。在信息化运维管理层面形成了由信息技术部门和运维管理委员会以及绩效管理单位三方之间相互监督，彼此制约的运行工作机制。  

　　作者介绍：

　　王岚生，北京市高级人民法院技术处副处长，主要负责北京法院信息化建设与信息化运维管理工作，在信息化运维服务外包管理方面颇有建树。参与编制《北京法院信息化建设五年规划》等多个项目，担任北京大学“数字中国”研究院信息化治理研究中心副主任、研究员等职务。