记者罗晶晶
 
内控和信息化相互依存，却又彼此相对独立。北京工商大学商学院院长杨有红一语道破天机：企业内部控制建设和实施信息化是两回事，不能相互替代，但是，通过信息化手段来推进内部控制是一个发展方向。

用信息化提高企业内控执行力

“如果企业规范实施了ＥＲＰ管理，那么，可以说这家企业的内控已经完成了８０％。”安徽合力股份有限公司合力叉车南方（衡阳）产业基地财务负责人徐英明告诉《中国会计报》记者，他们最近正在构建公司的内控体系，也在同步推进信息化建设。

徐英明所说的企业信息化主要是指ＥＲＰ管理软件系统，他认为每个企业在上马ＥＲＰ软件的时候，都会对企业的业务流程进行梳理，因此，ＥＲＰ软件围绕企业的财务管理、供应链管理、生产制造、客户关系等8个方面的业务实施管理，形成了一个除了不包括企业文化这个精神层面的信息化内部控制管理系统。

而内控不是一个部门的事情，是整个企业的事情，只有企业内部各部门相互协作才可以达到好的内控效果，ＥＲＰ正是将各部门联系在一起的绝佳的工具。

中交股份财务部金全有说，如果按照财务指标进行控制，更多是事后控制，但是，ＥＲＰ管理软件将财务和业务打通，形成企业的一体化管理，就可以做到事前控制。

“如果一个企业通过ＥＲＰ管理软件这种信息化手段来推进企业的内部控制，这种方式能更好地让企业的内控落地，提高企业的内控执行力。”杨有红对此十分肯定。

其实，ＥＲＰ系统对企业内控的帮助除了体现在联通各部门，还在于将企业的管理规范化、流程化。ＥＲＰ管理软件系统将企业的内部控制点固定下来，这就限制了人为操作。

比如，ＥＲＰ将管理流程化，规定企业进货时，一方面进行流程控制，规定相关人员要经历提交购货申请单—— —取得订单—— —收到入库单—— —看到检验单—— —收取发票—— —挂账—— —付款—— —签订合同等一系列流程，并且严格实行分期付款，不允许提前付款。如果要提前付款，ＥＲＰ管理软件系统自动要求报上级部门审批；另一方面，在遇到大额资金支付或者相关指标异常时，可以通过预警方式进行提示。

“如果没有制度约束，也许形成因为不知情而放任权力滥用，造成人 为调节，内控的执行力就降低了。而且，花费的精力和成本也难以想象。”不过，ＥＲＰ管理软件系统只是对关键点控制，促进内控向规范方向发展，至于管理的程度还要通过对流程的设置来实现。

找到内控和信息化的平衡点

尽管信息化可以提高企业内控的执行力，并且通过信息化推进企业内控建设是未来的发展方向，但是，杨有红强调实施信息化建设和构建内控体系不能相互替代。

杨有红对企业的信息化管理软件和内部控制都比较了解，他认为，很多信息化管理软件离标准版内控还有一段距离，在实施信息化管理之前更重要的是构建成熟的内控系统，首先要对采购、销售、财务、制造、投资等业务流程进行梳理，然后才是结合实际编写信息化管理软件程序，实现对风险点的控制。

对于新企业而言，可以从一开始就带着内控的理念进行信息化建设，可以对管理系统进行格式化，这样做企业内控的效果最为明显。但是，无论是内控体系的构建还是信息化建设，都是一个不断修改和完善的过程，而且，很多企业往往是在已有的信息化和管理的基础上重新构建内控体系。

徐英明说，这时，不仅要考虑前后信息化软件的统一过渡，还需要在信息化软件和内控体系流程再造上找到平衡点。

有的企业并没有完全实施ＥＲＰ，原因是担心上了ＥＲＰ，把企业管死了。如果完全用信息化对业务流程和风险点进行控制，可能出现流程繁琐，僵化管理，把每个流程上的工作人员都拖得疲惫不堪。

徐英明建议，为了保证公司正常的生产经营，在实施信息化过程中就应该适当对信息化流程“瘦身”，或者编写特定事项处理程序，保持信息化建设和内控体系构建这两者之间的关系平衡。

在内控和信息化两者建设过程中，应该弄清楚以下几个关键问题：首先，内控的目标是什么。对企业来讲，不同的内控目标在信息化建设中就有不同的体现；其次，根据企业环境选择建立合适的内控体系，适当地确定控制范围和控制流程；再次，选择合适的控制策略，并将控制制度和信息化建设能够很好地融合，而且要依托信息化推广小组，让风险防范和内控措施深入人心。“企业需要考虑控制的‘度’，不是管得越细越好，要根据业务的变化情况进行调整。”杨有红说。