“十二五”，中国移动全业务之路如何走？ 2010-07-3010:44
◎工业和信息化部电信研究院 许 可

目前中国移动进入全业务发展的关键时期。业界都很关注这家中国最大的电信公司，也是世界最大的电信公司到底会走一条什么样的全业务发展道路，因为公司的战略选择直接决定其后续的持续发展、业绩变化和资产收益状况。在“十二五”时期，中国移动能否在产业转型和技术升级的关键时期抓住机遇实现跃升，进入第二轮战略发展机遇期，大家都在热议和探讨。笔者结合多年来给中国移动提供战略规划咨询服务的体会，尝试提出自己的观点，供业界批评讨论。

认清使命与定位

中国移动要制定全业务发展战略，就要认清公司新的使命和定位。中国移动不仅仅是一家要按照资本市场的规则来运作的上市公司，更是一家中央企业，是中国通信行业的主导者，肩负多种重任，如协助国家完成“两化”融合的战略任务，推进TD发展，增强国际话语权，做国家经济结构调整和转变发展方式的主力军，同时还要承担社会责任。其实利益相关者的满意也是一种关系竞争力，也是企业的核心资源，因此，要把满足社会各界的通信需求作为公司的一项战略。公益慈善也不是简单的成本付出，更是经营资源的积累，它是会形成正反馈效益的。

重新认识“全业务”

今天的“全业务”已经不是当年的“全业务”，它已经从单纯的通信全业务走向综合信息服务的范畴。在三网融合和物联网等新的产业形态变革下，中国移动要在跨行业融合的范畴内考虑全业务的经营范围、产业发展规律、业务经营特点、网络建设模式和客户服务优势。

笔者认为，现在中国移动同时面临多重的网络融合，不仅是通信网和互联网的融合，还要面对广电网的融合演进。IPTV和手机电视的游戏规则是对通信运营商的全新挑战，包月模式和流量计费模式如何协同就是一道充满风险的门槛，由此带来的一系列需求识别、业务运作、网络维护、计费保障、服务响应、产业整合、商业开发都需要进行配套考虑，一旦哪个运营环节出现问题，木桶的短板效应就会产生，相应的投资风险和市场经营风险就会出现，竞争形势就会迅速出现此消彼长的变化。另外，物联网带来的跨行业融合又引发了实体网络和通信网络的对接问题，再加上云计算的虚拟集成服务所带来的信息安全和互联网资源自建问题，都构成了未来发展道路上的不确定性因素。

冷静对待“多元化”

全业务运营就是企业的多元化经营。国外战略管理理论和优秀企业的实践都表明了成功的多元化是依托核心资源优势和能力优势的多元化，是渐进式的多元化。因此，对于快速出现的各种充满诱惑的新领域、新业务和新的投资机会，中国移动要冷静面对，始终不要偏离自己的核心专长。移动信息运营依然应是近几年的主要阵地。

一个企业的发展，主要有两条路径：一是产品线的不断延展，比如从通信单业务走向多业务，再在相关的网络融合中扩大除语音之外的信息内容的传送和分发，目前我们所说的信息化运营就是这样一个方向，在这个方向上，运营的定位没有变化，只是内容发生了扩展；二是经营地域的扩张，从国内走向区域再走向国际。笔者认为目前中国移动谨慎的战略态度是对的，毕竟海外市场的挑战性很强，在国内市场的潜力还没有挖掘完的情况下，海外拓展更多的是积累经验，带有示范性。中国移动在未来5～10年后才会真正有国际化的迫切需求。届时，新兴市场国家、有相近文化和市场环境的国家、网络和技术匹配度高的国家、4G产业联盟或者股权深度合作的国家或地区的企业都是可以考虑的合作对象。国际化的路径也很多，股权参股合作、海外设立子公司、并购海外运营企业都是可以考虑的选择，前提是国有资产安全、投资风险可控、能够增强公司的核心竞争力，并且要有海外运营经验的积累和足够的海外运营人才储备。

清晰判断识“大势”

另外，中国移动还应清晰判断目前的形势。从通信行业自身的发展来看，呈现多元化的路径：一是在通信范畴内走向移动互联化和宽带化，将来的增长主要依靠宽带流量和基于宽带的信息化应用，语音业务增长放缓，增量缓收进一步加剧；二是抓住三网融合带来的家庭市场中的融合性业务，但是从目前的情况看，电信企业主要定位在管道的局面难以有大的改变，内容依然控制在广电系统手里；三是推动物联网的拓展，现在物联网已经被定位成战略性新兴产业，成为转方式、调结构的主要手段，也是与我们通信行业最紧密相关的领域，是多元化延展的主要方向，在实际操作层面，物联网已经有很多应用，主要体现为行业信息化服务。

从产业发展和监管政策来看，目前发展的政策是主流，特别是对物联网、三网融合、3G等新兴行业增长点的重大战略举措的扶持、配套和体制标准、行业准入等方面的政策制定是重点。中国移动应以“十二五”规划制定为契机，尽量嵌入政府的“十二五”规划体系中，达到借助政府力量安排公司的重大建设项目的良好效果。公司的“十二五”规划要以主体和专题相结合的形式推进，针对区域发展和一体化、国家重大投资和专项项目、地方上新的经济发展战略、战略性新兴产业建设等主要内容，尽量形成专题性规划，用以指导公司的重点专项行动部署。

从技术演进来看，建议中国移动主要围绕4G的演进和新技术、新业务来推动技术的发展，这方面应多关注国际标杆企业的动向，及时作出判断。目前，“T+W”的路径比较清晰，应重点跟踪PON技术的使用和局域宽带的组网技术研究，考虑最低综合投资成本的网络组合。

从行业融合来看，随着手机媒体化和多用化（比如手机支付、移动电子商务、电子政务、手机阅读、手机电视等）带来的跨行业融合，通信运营商应摸索出一套与金融、物流、电力、媒体、娱乐、游戏、音乐、公交、教育等行业的合作规律、进入尺度、商业模式等。在产业链的整合上更要进行延伸思考，尤其是随着集团信息化市场的发展，IT集成、运营平台、商业模式、创新开发等都将进行调整，我们需要对这方面的发展规律进行深入思考，用以指导公司的战略选择。

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全业务运营十大任务

1.定位客户市场和核心业务

对于中国移动而言，全业务主要面向哪些客户和哪些业务需要明确。对于发展客户和业务的主次、轻重、节奏、先后、规模等问题，都需要根据公司在本地的市场份额、优势地位、本地需求、竞争对手的重点进行权衡思考。

2.识别全业务运营能力的关键短板

要重新审视网络资源、营销资源、终端、IT集成资源、宽带运营能力、行业信息化的开发能力，并结合可持续发展能力评估中的短板进行联动分析。

3.建立全业务产品体系

中国移动在全业务产品体系的建立、新业务的服务标准化、资费定价模式、商业模式设计能力等方面还需要改进。在目前低成本运营的压力下，更要依托客户数据库营销进行精准细分和精确营销，使得营销资源使用效率最大化。此外还应对战略客户群进行区别定位，在业务提供、广告促销、服务补贴、终端定制、客户经理响应等环节上实现差异化组合。

4.建立全业务运营体系

尽快建立全业务的运营体系，特别是针对宽带业务和集团信息化产品的后台支撑能力、IT系统和响应流程体系。

5.建立业务外包模式

在家庭客户和集团客户市场上，针对端到端的上门业务和属地化业务，利用各种IT代维力量和社区服务力量进行业务的维护和服务响应，开发外包的社区型服务渠道是中国移动的一次新的渠道转型尝试。针对集团客户市场的SI代理服务和集团产品的销售服务，进行有机整合，形成规模效应和市场压制态势，是中国移动在全业务转型过程中，尤其是在集团客户这样最有价值的客户市场上延续优势的重要竞争原则。

6.实现全业务营销渠道和服务体系的转型

中国移动应迅速建立一套适应端到端业务、客户上门型业务、体验营销、数字化网络营销、一对一定制化营销等移动互联网时代新形势的新型营销模式，包括省公司、市分公司、县分公司、营业厅四位一体的服务营销体系，使公司的市场控制力得以延续。

7.调整和优化组织结构

尽快建立面向全业务运营的组织体系，包括专业的信息化和互联网运营中心、数据业务的分层管控、项目制和团队化的运作模式、产业合作管理机构、针对转型业务的前后台一体化的流程体系。公司在战略设计上应该遵循大规模定制的思想，尽量采用集中化的流水线生产模式和标准化管理手段，挤出更多利润投入移动互联网和物联网等新兴战略领域。针对互联网长尾效应和小众业务的差异化运营，应该把自己定位为平台，聚合产业资源，搭建大卖场，控制用户界面和消费数据资源，达到夯实产业主导地位的目的。

8.培养IT人才、信息化开发人才队伍

建立人才队伍，可通过自己培训、外部引进、对手反挖、校企合作、兄弟公司资源共享等多种方式，也可以考虑做一些“十二五”的人力规划专题。

9.建立新型的企业文化

全业务时代，企业文化应体现在速度、效率、协作、共享、学习、创新等新的运营理念上。

10.开展新型社会责任工程

在倡导低碳的时代，调结构、促转变、保民生的新型社会责任工程是中国移动新的重任。在教育、医疗、健康、社会安全、应急保障、社会热点事件、流动人口管理、党政组织建设、服务型政府的效率提升和公平正义维护等领域，中国移动需要开发更多的特色服务产品，达到经济效益和社会效益兼顾的目的。