张宇宁 刘烨

   长期以来，我国纺织企业一直肩负着为国家积累资金和出口创汇、吸纳就业人员的重要使命，化纤、棉纱、棉布、服装和家纺等纺织品产量和出口量居世界前列。人世以来，我国纺织企业以前所未有的范围、层次融人全球经济。作为传统劳动密集型产业的一员，纺织企业难免会暴露出生产结构以及管理模式落后、产品附加值低、技术创新能力薄弱、经济增长方式粗放和市场反应迟缓等问题，极大地限制了企业竞争力的提高。信息技术的迅速发展为传统企业经营管理模式的变革提供了工具，信息化的推广为传统企业经济增长方式的转变提供思路，越来越多的传统企业企图通过信息化建设有效利用信息技术最终实现跨越式发展。但是，纺织企业信息化项目实施状况却很不尽人意，“信息孤岛”现象严重、信息系统与业务流程“脱节”、各部门信息共享水平较差等，缺乏企业信息化的整体规划是产生上述现象的主要原因。本文针对纺织企业信息化的特性，在分析典型信息系统规划方法的基础上，提出纺织企业信息化规划组合策略，并通过构建纺织企业信息化规划框架描述信息化规划流程。

1 纺织企业信息化的特征

入世后，纺织企业是我国为数不多保持进攻态势的企业，贸易配额的取消及出口税率的调整给我国纺织企业带来新的机遇和挑战，纺织企业纷纷采取措施提升竞争优势、应对经济全球化的挑战，信息化是传统劳动密集型企业模式转变的有效措施。但是，纺织企业的行业特性增加了其信息化建设的难度，主要表现在以下几个方面：

1.1 专业性高

纺织企业专业性较高，信息技术人员没有纺织业务经验，很难在短时间内熟悉纺织专业知识。纺织企业需在信息化建设前对信息技术人员纺织知识培训，增加了纺织企业信息化建设成本，延长了纺织企业信息化项目建设周期。

1.2 资金不足

上世纪90年代纺织行业连续6年亏损，纺织企业普遍资金短缺，即使是效益好的企业，资金主要投向产品开发、生产设备更新等环节，信息化建设的资金投入严重不足。

1.3 信息化基础差

传统纺织企业员工整体计算机水平较低、信息化意识不强，推行信息化需要对企业员工进行计算机及信息化相关知识的培训，增加信息化成本。传统纺织企业技术人员习惯于以“师徒”方式传承经验，对利用计算机传承经验的接纳程度很低。

1.4 信息集成度低

纺织企业通常以直接需求驱动方式进行信息化建设，已建设的信息系统多是适用于特定部门的单功能系统。由于各系统均是孤立地建设和实施，使其处于一个个“信息孤岛”状态，各系统之间的互通互联程度较低。

1.5 流程描述难度大

工序繁琐复杂、生产方式多种多样是纺织企业的主要特点，这给纺织企业信息化建设中业务流程调研工作带来很多难题，业务流程梳理和优化的工作量大，增加了信息化建设成本。

从自身实际需求出发，对信息化进行整体规划和设计是纺织企业解决上述难题的有效途径。从企业长远的战略目标和战略能力出发，明确信息化的地位和作用，在对企业内、外部的各种信息资源进行合理规划与利用，以及对企业业务流程和组织结构进行梳理和优化的基础上，规划出企业信息化的整体框架是纺织企业信息化成功实施的重要保障，也是消除技术壁垒、信息孤岛的重要手段。

2 信息系统规划方法综述

自上世纪60年代起，学者们就开始了对信息系规划方法，如企业系统规划法(BSP)，战略系统规划法(SSP)，信息工程法(IE)，关键成功因素法(CSF)，战略集合转移法(SG)，价值链分析法(VCA)，战略栅格法(SG)，应用系统组合法(APA)，各种方法的统规划方法的探索和研究，从不同角度总结出多种特性比较。

每类信息系统规划方法各有侧重，以数据实现为中心的方法侧重于使信息系统的数据模型设计符合企业业务结构，以领导决策为中心的方法侧重于使信息系统帮助解决企业中的少数战略问题，以增值过程为中心的方法侧重于使价值链增值的关键环节价值倍增，以应用项目为中心的方法侧重于将实施信息系统的风险最小化。

经营流程的关键点，针对这些关键点拟定各流程信息化的先后顺序；采用SWOT方法分析其内部环境影响力；采用战略集合转移方法完成企业战略目标到信息系统战略目标的映射；采用应用系统组合法处理现存系统和计划系统之间的衔接问题；采用改进的企业系统规划方法建立系统功能模型和数据模型，由此构建出企业信息化建设整体框架。

3 纺织企业信息化规划组合策略纺织企业信息化规划框架

信息系统规划方法为企业信息化规划提供了思路，但并不存在通用的适合所有企业的规划方法，需要企业依据自身情况选择恰当的信息化规划方法。对纺织企业而言，信息化资金投入不足使其信息化建设无法一步到位，而是要从核心流程到一般流程分步实施；现存系统集成度低使现存系统和新建系统之间的衔接成为其信息化规划的关键问题；工序繁琐、产品信息复杂给数据建模及业务流程梳理增添了困难。纺织企业可采用价值链分析法找出生产经过大量研究和调研，本文总结出纺织企业信息化规划过程，包括企业内外部环境分析、业务战略规划、信息化战略规划、信息化现状评价、信息化建设顺序规划、业务流程梳理、组织结构优化、信息化需求分析和信息技术规划等步骤，过程框架及相关方法。

4.1 企业内外部环境分析

纺织企业内部环境主要包括企业当前战略、企业目标、企业资源、企业组织结构、业务处理过程、企业文化、企业价值和企业经营管理水平等。企业外部环境包括纺织行业发展态势及竞争状况、国家针对纺织品进出口贸易推行的政策、纺织技术进展情况、国家对纺织企业的扶植措施以及伙伴企业关系维护策略等。SWOT方法从强势(Strength)与弱势(Weakness)、面临的机遇(Opportunity)与威胁(Threat)四个方面分析权衡企业内外部环境，从而确定企业核心竞争能力，并修正企业发展战略。

4.2 企业业务战略规划

业务战略规划是指依据企业发展战略，从企业核心竞争能力出发确定企业主要业务目标，制订各部门的业务目标，并对业务目标按照重要性进行排序。这里的业务目标与企业战略所制订的远景目标更加详细、具体，在此基础上，企业还要从现状出发确定实现业务目标需要采取的先进制造策略及相关措施。业务战略规划是企业战略进一步细化、具体化的过程，也是企业信息化战略规划和业务需求分析的基础。纺织企业普遍存在工序繁琐复杂、生产方式变换频繁等现象增加了业务流程调研的难度，业务战略规划恰好解决这一问题，并为业务流程梳理和优化奠定了基础。

 4.3 企业信息化战略规划

信息化战略规划的实质是确定信息化战略的过程，是对企业战略、组织、流程、数据／信息、应用系统和信息技术的系统性思考，以确定信息化目标及如何实现目标的技术路线、组织措施，以整个企业的发展目标、发展战略和各部门业务目标为基础，结合行业信息化方面的实践，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标，规划出企业信息化建设的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设。我国企业在进行信息化项目建设时对信息化规划及信息化战略规划并不十分重视，整体信息化规划水平较低。与其他行业相比，纺织企业信息化普及水平较差，所开展的信息化项目多数为“信息孤岛”式的单功能系统，明确信息化建设的方向和发展远景有助于纺织企业信息化水平的提高。信息化战略规划的方法众多，本文选取战略集合转移(Strategy Set Transformation，SST)方法完成企业战略到信息化战略的转化，由前两步得出的企业发展战略和业务战略组成企业战略集，从地位、边界、目标和约束条件等几方面得出信息建设指导方案，经管理人员、纺织技术专家和IT技术人员对方案可行性进行评审和修正，最终得出企业信息化战略。

4.4 企业信息化现状调研

信息化现状调研主要是对企业已建成的信息化项目进行效果评估和经验总结，主要从硬件基础设施配置、软件应用、资金投入、信息资源分配、人才结构、员工接纳程度、效率改进、成本降低幅度、决策支持和竞争力提升等几方面评价企业信息化建设现状，并针对现状提出改进措施。对纺织企业而言，信息化资金投入不足直接影响到信息系统的软硬件配置，员工素质偏低则直接影响企业对信息化的接纳程度，反而增加了培训环节的工作量提高信息化建设成本。因此，纺织企业要充分利用各种资源，制定合理的资金筹措方案、投人计划以及知识培训安排。纺织企业可通过调查问卷与面谈相结合的方式完成调研工作。

4.5 企业信息化建设顺序规划

鉴于纺织企业资金不足的现实情况，其信息化建设必须依据企业实际情况，制定一个循序渐进的建设方案，即确定哪些部门率先进行信息化、哪些部门稍后进行，若将企业按价值链划分为若干环节，毫无疑问地应先在附加值增值最高的环节进行信息化建设。价值链分析法(Value Chain Analysis，VCA)是企业流程价值分析的最有效方法，信息技术通过改变价值活动的进行方式影响价值链的整体效益。价值链分析法认为信息技术在对企业的战略牵引方面能起到关键作用，它将企业视为一系列的输入、转换与输出的活动集合，每个活动都有可能相对于最终服务或产品产生增值行为，并为增强企业的竞争优势做出贡献。纺织企业往往都以生产制造流程为核心来进行组织，其对信息的关注焦点也从供产销到内部供应链再到外部供应链逐步发散，主要通过高效率的生产经营实现企业目标。价值链分析法为纺织企业流程的价值分析提供了有效工具，依据价值贡献程度制定信息化项目建设的顺序计划，确保信息化资金收益最大化。

4.6 业务流程梳理、组织结构优化

以业务战略、信息技术对业务流程的支持状况、信息化项目建设顺序为基础，分析优化相关部门的业务流程、组织结构是企业信息化规划的核心步骤。业务流程梳理会引起企业部门职责和岗位变化，引发组织结构的调整。信息技术的引入将促使企业从以企业为中心、以职能划分为基础的时代，转化为以顾客为中心、以流程划分为基础的时代，它是一种根本性的从企业战略层次辐射至企业管理经营各个层次的巨大变革，从而促进企业流程效率的提高。业务流程梳理及组织结构调整是纺织企业传统模式变革的关键步骤，为其信息化建设奠定坚实的基础。纺织企业可通过流程识别、流程描述、流程诊断、流程目标设计及组织结构调整、流程优化五个步骤实现业务流程和组织结构变革。流程识别的实质是对特定部门流程进行调研并获得关键业务流程及支持业务流程；流程描述主要借助流程概略图、流程调查表和流程图等方式形象地表述流程；流程诊断是对流程的输入输出获得进行深入分析，结合相关专家的建议，归纳出当前业务流程存在的问题；在前三步的基础上，根据企业的发展战略、企业各部门业务战略以及企业当前约束条件，确定流程优化的总体目标、调整相关部门组织结构；流程优化是利用EISA方法，即清除(Eliminate)、简化(Simplify)、整合(Integrate)、自动化(Automate)，减少流程中非增值活动、调整流程核心增值获得，解决流程问题。

4.7 需求分析

需求分析阶段的主要任务是从实际情况出发明确信息化需求、建立信息化功能模型和数据模型，是企业信息化规划的核心环节。繁琐的工序数据、精细的产品数据使纺织企业格外关注系统功能模型和数据模型的建立。建立数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准和数据库标准等信息资源管理标准是纺织企业规范需求分析过程的有效手段，然后再进行业务需求分析和贯穿于业务之间的数据需求分析。

业务需求分析在业务流程优化的基础上划分职能域和业务域，然后进行业务流程计算机化的可行性分析，将能由计算机自动处理的过程按“子系统一功能模块一程序模块”组织起来，构建系统功能模型。“子系统一功能模块一程序模块”三级模型实现了企业业务流程到信息系统功能模型、数据模型的有效映射，一级模型面向职能域，结合特定业务域建立子系统模型，通过职能域U／C矩阵，得出主题数据库模型；二级模型面向业务流程，结合特定业务流程建立子系统功能模型，通过子系统U／C矩阵，得出数据表结构；三级模型面向活动，结合流程的活动单元建立程序单元，通过功能模块u／c矩阵，得出基本表数据项。在系统功能模型构建过程中，还要处理已有系统与新规划系统的衔接问题，本文采用应用系统组合法(Application Portfolio Approach，APA)解决这个问题。

业务数据需求分析主要包括数据需求分析、数据建模两个阶段，在企业战略、信息化战略、业务战略和业务流程等规划的基础上。通过用户视图调研、数据流分析建立企业数据模型。用户视图是从最终用户的角度表述数据实体的数据集合，其调研工作包括用户视图采集、分析和规范。在此基础上，利用数据流程图进行数据流分析和数据流量估算，再从概念数据模型到逻辑数据模型到物理数据模型逐步细化构建出企业数据模型。

4.8 信息技术规划

信息技术规划是在信息化整体规划、信息系统功能模型、数据模型基础上，结合信息技术发展趋势和实际应用状况，对企业信息化的软件、硬件和网络等支撑技术进行规划，得出整体信息技术架构。针对资金投入不足现状，纺织企业根据需要购买适用的硬件设备，切勿盲目追求高配置。针对信息技术基础薄弱、IT人才缺乏的现状，纺织企业尽量选取外包方式开发应用系统或购买操作简单、易于学习的软件系统。纺织企业信息技术规划可从内联网、外联网、电子商务网逐层展开，内联网实现企业内部信息资源的共享和协同管理，外联网实现合伙企业信息资源集中管理，电子商务网实现产品的网络营销。目前，多数纺织企业都已开发了内部网，但分散引进的系统形成一系列“信息孤岛”，现存信息系统的集成是纺织企业信息技术规划的首要问题。

5 结论

信息技术给纺织企业跨越式发展、产业升级提供了有效的工具，纺织企业纷纷加入信息化建设的大军，但信息化效果却很不尽人意。究其原因，缺乏切实可行的信息化规划是影响信息化效果的主要原因。信息化规划是我国企业信息化建设的“短板”，由于企业所处的环境不同，并不存在可参照的规划模板，结合实际情况制定信息化建设计划是纺织企业成果实施信息化项目的主要条件。作者通过对纺织企业实际调研，总结出纺织企业信息化建设特征，结合不同阶段典型信息系统规划方法的优缺点，提出纺织企业信息化规划包括SWOT分析法和SST法、VCA法、APA法的组合策略，并通过构建纺织企业信息化规划框架详细阐述了规划过程。