中国保险业面对机遇与挑战并存的时代，如何在市场中做大做强。波士顿咨询公司早在2005年全面研究比对了全球领先的80家大型保险公司数据分析后指出：“在激烈的利润竞争中，信息科技已经成为创造竞争优势(310368,基金吧)的主要战略工具。”但相比银行、证券和国外保险公司的信息化建设和运用管理，本土保险企业还有着不小的差距。目前企业家们似乎嗅到信息变革带来的诱人商机，把钱投到IT建设，回顾成果却是失望大于惊喜。笔者认为，在做好目前信息化建设的基础上，需要从管理层面、技术层面和IT人的层面3方面剖析。

 　目前企业信息化只单纯的作为支持功能存在，信息部也只是单纯后勤服务部门，没有发挥他们最大的潜力。

　　笔者认为只有跳出狭隘的IT管理，站在商业战略的角度看待信息化的应用和发展，将业务与信息化有效的整合，才能焕发信息化管理的魅力，创造更大的效益。

　　管理层协调信息化建设与业务规划

　　在企业组织中，通过治理而产生价值的6种关键资产(人力、财务、实物、知识产权、IT、关系)成为企业发展的根基。企业的价值源泉在于对关键资产的整合。而信息IT是最不被人了解的关键资产。经分析，保险公司的IT投入基本是公司运营成本的25%以上，但对IT进行投入的时候，保险公司往往忽视了业务与IT特性的细化分析。我们应把业务特性和IT特性一同视为IT成本的驱动因素。现代成功的商业模式中，都是将IT作为企业整体战略中重要组成部分，也就是说IT不只是单纯的后知后觉的执行部门，而是制定战略实施中必须考虑的因素之一。

　　管理者在关注业务的本身，也必须了解目前的信息化现状。当前生活中到处充斥着信息化的身影，每个人无法回避信息化，已实实在在的容入每个细节中。企业信息化的问题，不单是IT经理就能解决的事情，而是深层次涉及到很多部门和业务流程根本的问题。这就需要管理者真正了解信息化，才能有效的协调和指导处理，找到问题根源，成为企业发展的契机。我们在进行问题处理和项目等规划时，要充分考虑业务特性和信息化特性。例如可以从保险公司的规模，产品的组合类型，销售渠道的数量和性质，业务流程和人员等等因素，把这些业务特性作为信息化的根本驱动因素，将业务和信息化有力的整合。

　　管理者对信息化理解程度的高低，直接影响到信息化与业务战略整合的效果。很难想象不去主动了解现代信息化的管理者如何有效管理现代化的企业。忽视这方面的管理者，往往发现IT在阻碍业务战略实施，而真正懂得IT治理会把业务与IT两者有效的结合，这将大大加强信息化的竞争力，使IT投入最大利益化，使企业插上腾飞的翅膀。

　　利润不一定来自于

　　新技术

　　企业推进信息化为了什么？为了带来IT新技术的革新发展吗？当然不是，企业投资IT和管理，为了就是一个目标：利润。

　　我们在使用IT技术时，必须清醒的认识到：IT价值不能片面的理解为使用时髦的技术，更在于有效的利用目前IT资源为企业盈利。新技术我们往往不能看透，大胆起用新技术带来的机遇与风险是同在的。对于追究稳健发展的企业，建议还是不要学习索罗斯而是学习巴菲特。正如投资大师巴菲特所言：“低风险时投资才能保证长期更好的赢利”，IT治理也是一样低风险时才进行创新，这更有利于稳健发展和企业的利润。

　　我们用事实来证明：全球著名的快递公司联合包裹(UPS)与联邦快递(FedEx)的竞争。联邦快递在IT新技术投入上大大超过UPS，也敢于使用新技术创新。但UPS更专注于自己数据维护挖掘和资源整合。在不断跟随FedEx，了解他新技术的优劣后，推出了更适合自己商业战略的新信息化系统。如今UPS在互联网等多项业务中，无论业务数量还是利润都高于技术上更有野心的的FedEx。所以说数据维护挖掘和资源整合比起用新技术更稳健有效。

　　系统数据维护和开发是相辅相成的，据整合是企业决策和反应经营状况的重要依据。我们面对的不是理论真空的业务环境，而是各种非规则、非理性的业务数据。犹如盖楼房，维护就是地基，地基决定建筑的高度，这项工作做的好，不仅有利于充分的挖掘现有系统的潜力，更能实在的为之后新业务流程改进和新系统提高打下坚实的基础，开发如同上面的楼房，只有两者有效结合才能为企业带来有效的帮助。很多企业乐于用新技术上新项目，但将资金投入后，直接或间接产生出了多少效益都无法清楚知道，笔者建议还是要在基础工作上多下工夫，得出合适方案再下手。

　　笔者认为，普遍缺少IT透明度和没有细化IT投入，是目前许多保险公司无力提高信息化带来的价值的主要原因。多数公司很难确定他们的总体IT成本，而评估每个项目获的效益和投入成本就更困难了。加大IT透明度降低复杂度，优化IT项目组合管理是当务之急。笔者认为，应注重信息化总成本占总保费的百分比，以及每个承保项目、产品组合的信息化成本。我们应密切注意在业务开展中由信息化带来的这两项数据的变化。以此提高IT透明度，从而设定出具有竞争力的信息化目标成本和规划。加大对直接或间接产生绩优效益IT项目的投入，坚决停止无效益的项目。要严格的将IT项目和业务战略紧紧整合，优化项目管理，才能给公司带来应有的大量收益。如没有细化研究，容易出现高IT投入，低产出的现象。

　　信息部门参与

　　管理辅助决策

　　随着信息化的深入，企业各个流程中都由信息化支持。建立以人为本的学习型团队，将影响到企业发展的层次和深度。

　　随着信息化不断加深，E营销、多重销售、网络结算等等一系列新型信息事物的不断出现，会打破我们以往的模式。其实很多行业对信息化使用已经很成熟，有些信息化起到四两拨千斤的作用(本人的《信息化商业营销》一文中列举出多例身边成功的网络商业案例)。那么IT人员有责任将新理念向其他伙伴推广，向高管反映，使新事物早日与业务整合转化为生产力。

　　同样目前业务流程都已信息化，对业务流程整体而言信息工程师更为全面了解。当业务中出现问题时，信息部是发现并最终处理解决问题的部门；当管理决策者看到相关数据报表时，信息人员最为清楚这些基础数据的来源；他们站在信息化的最前沿，更有机会接触新的科技成果。他们对业务流程和系统最为熟悉，对报表数据中不可避免的误差和数据流向最为清楚……他们有责任向管理层反映这些运营中的真实情况，有必要为其他部门理清信息流程中的关键点，一起改进提高科学的管理，提供更为准确的决策充当参考……但目前没有一个畅通的渠道让信息人员和管理层进行沟通，IT部门也只能充当后勤的角色，难以发挥其核心作用。那么信息部必须扩大其职能，由单纯的后勤支持部门向辅助决策部门发展，做好决策者有力的参谋。

　　未来IT人不应该是单纯的技术人员，更应该是未来金融行业的复合性人才，他们不仅可以出现在IT战线，更可以出现在业务、管理战线上。其实目前这类成功人士已经不少。例如：平安集团总经理及首席财务官张子欣为信息科技博士；平安人寿董事长兼CEO港人梁家驹早年为电脑风险员、系统工程师；以及全球最早准确预测次贷和金融危机的《货币战争》作者宋鸿兵也是主修信息工程出身。

　　IT人都有个共同的特性就是他们能接受新事物，更可贵的是能用理性思维和严谨的逻辑思考问题，从中发现规律性的东西。无论外界再热闹浮华，他们都能保持相对的理性和冷静客观的思考问题，并实在的解决问题。随着保险事业不断发展，建立金融控股集团的进程的不断加深，各个经济体、各个公司集团内各个子公司协同运作时，信息化和信息人员的作用将更为突出。

　　中国保险行业要想在金融市场做大做强，必须充分利用科技的力量，充分发挥IT人的潜力，否则保险行业会处在金融行业产业链的低端位置，对行业发展和从业人员都处于不利的局面。充分发挥IT人能力，他们应该出现在各个战线上，从而实现推动产业的升级。