作者：李月蒙 

　　进入21世纪，信息化席卷全球。中国企业改革也卷入了这场信息化浪潮中，我们的硬件设施与发达国家相比并不相差很多，但是却远远不能发挥其应有的作用，原因何在?就在于信息能力首先是非技术的，对决定信息能力的七要素(人员技能、程序、组织结构、文化、领导艺术、技术和信息本身)需要均衡投入。

　　而且研究显示，技术只是决定信息能力七要素的一个组成部分。企业凭经验将其82％资金投入到技术上，以求取信息应用能力，而技术实际上仅占一个企业信息能力的10％。这正是当前我国企业信息化失败的根本原因，我们只追求技术，只建设了支撑信息化所需的硬件，而忽视了信息化的其他要素。80年代以来，我们花了近20年的时间学习和建设了世界上近百年的硬件技术及设施。但是，一直以来在任何领域中软件的学习和应用都远远地落后于硬件，信息化也不例外。如果不能掌握信息化的支撑软件，就不能掌握其精髓，我们企业信息化总是形似而神不似原因就在于此。

　　从管理学角度分析，所谓支撑软件就是指这种管理手段背后的管理思想，这可以用管理哲学这一概念进行概括。所谓管理哲学是指：管理人员对待管理的总态度、思维方式和一般价值观。它一般不通过管理人员的论述和思想体现出来，而体现在管理实践中。管理哲学之于人类思想行为，犹如文化，它无法用语言来明确传达，但总有一个核心的内容指引行动。本文意图在信息化产生的过程中寻找其背后的管理哲学，在中国传统管理思想中寻找管理哲学，比较这种差别并提出解决办法。

　　信息化的管理哲学：效率型管理哲学

　　企业生长理论证明，单纯技术上的推动是无法建立现代如此种类繁多、结构复杂的组织的，重要的还在于管理学的作用。一部企业的发展史就是管理学的发展史。从管理学角度看，这五个制造方式的变化本质上就在于：对外界信息的反应速度不断提高的过程，对效率的不断追求的过程；还在于对企业员工不断解放的过程 (经济人—社会人—自我实现人—复杂人)。这些变化的直接动力在于技术的进步，但是这些变化的最终目的还在于对市场需求的满足，这才是促使这些形式变化的根本动力，技术也不例外。市场的一个根本标准就是效率，就是要。准确地分析需求，及时地提供产品，其基础就是科学理性。西方管理学发展过程就是对效率的追求过程。即使到了敏捷制造阶段，对员工的要求是在机械化的基础上发挥员工的积极性与创造性，这种要求是以不破坏科学理性为前提的。相反地，对人的控制更加规范化，对业务流程的控制也更加规范化。这种积极性与创造性就是为了满足内部的效率与外部需求的多样化。企业的管理哲学没有改变，人们之间的关系还是以商品关系为参照的，制度是经营管理的基础。

　　信息化的管理哲学：稳定型管理哲学 

　　这些思想可以用现代管理学术语来表达，根本上是以人为本；管理职能特别重视协调，指挥职能上要求管理人员“居仁怀义”、“以身作则”；激励机制上强调自强不息的精神激励；追求企业内外的和谐稳定；管理目标往往是以社会责任和员工福利为第一位的，而将经济效益放在第二位；在分配制度上是“不患寡，而患不均”，喜欢采用措施缩小差距追求结果公平。这一家庭式管理模式的根本特点就在于重人治轻法治、注重经验而忽视制度和机构设计。关键的在于，它重形式轻效率使企业运作中决策迟缓、人浮于事，影响效率的提高和行政目标的实现。总之，它体现的管理哲学就是维护稳定、强调协调，可称之为稳定型管理哲学。

　　信息化的管理哲学理论，最终将落实到软件应用，除了ERP、CRM、SCM、CIMS等管理软件之外，这里将重点探讨全面预算管理软件的应用和作用。

　　比较中外全面预算管理软件的差异

　　目前，中国国内市场上的主流全面预算管理软件供应商主要有东华厚盾、博科资讯、海波龙、BO等，据权威部门发布的报告显示，目前国内外软件供应商竞争趋势较为明朗，呈现了“平行线”式竞争态势。海波龙、BO等国外大型企业管理软件供应商在中国的客户主要为跨国集团企业等年销售额在100亿人民币的企业；而国内全面预算管理软件供应商则在本土大中型集团企业以及中小型国企、事业单位等提供全面预算信息化解决方案。造成这种现象的原因是什么，这是否说明国外软件就是比国内软件好用呢？国内外全面预算管理软件的差异在哪里？

　　1、软件性能指标差异

　　无可否认，国外大型全面预算管理软件供应商在行业实施经验、软件集成能力、系统安全性和稳定性等指标上表现良好，但是在价格适宜性、产品易用性、易维护性、实施周期、灵活性等方面存在不足。由此可以得出注重软件系统稳定性和安全性以及企业软件实施经验的大型跨国企业选择国外全面预算软件的原因。而对于国内处于发展、成熟期的企业来说，软件的灵活性、易用性、易维护性以及价格的适宜度则是主要的参考指标。总体看来，国外软件功能强大，在不同的行业领域拥有完善的解决方案，但是处于发展变化阶段的中国本土化企业用不到那么多强劲的功能，自然也没有必要为那些用不到的功能买单。其次，在软件规模上，国外软件追求大而全，软件规模很大，他们为企业全面预算管理的各个环节考虑周到，而中国的大部分企业在实际情况中的全面预算并没有涉及到公司的每个部门，而是根据自己内部的全面预算管理方式和自己的全面预算管理软件供应商确定自己的需求。结果导向分析似乎解释了竞争市场如此分布的理由，但是从技术角度分析国内外全面预算管理软件众多差别，让客户真正从自身角度出发选择适合自己的软件解决方案、彻底破除国内厂商盲目迷信国外软件的迷信心理，实属必要。
 

　2、技术构架方面的差异

　　(1)技术构架的比较

　　首先来看国内外软件硬件平台的差异，国外软件所依赖的硬件平台由于诞生年代比较久远，初期花费昂贵购买了IBM或是SUN的主机，性能优良，成本可观。而中国的IT技术起步相对较晚，采取的硬件平台多为廉价的PC服务器，性能不错，但是成本与国外相比相差甚远。这就在基础上决定了国内软件成本低廉的特性。具体到开发工具，国外的开发工具基本上为C,J2EE，国内主要是以.NET和J2EE为主。以上的技术构架的差异导致了国外的软件数据具有很强的集中性，而国内的系统具有很强的分布性，再加上国内企业的基础网络条件较国外要差一些，所以说国外系统在技术构架上不太适合中国用户。另外国外软件的成本昂贵，处于发展和成熟期的企业一方面在IT建设上没有那么多预算，另外就是企业在不断成长过程中会出现机构变化等，全面预算管理软件的投入也许分批投入，并且可能会随着机构的变化而调整。

　　(2)稳定性比较

　　客观地讲，国外全面预算管理软件的历史悠久，产品历经上千家企业、上万个用户的检验，版本更新换代了数次，升级更是频繁，稳定性是经过验证的。而国内全面预算管理软件在开发及用户的应用上仅仅经历了几年时间，系统的稳定性与否单单靠做演示很难看出所以然(因为，演示环境都是厂商事先反复验证、万无一失的，但是投入的数据量较少，演示不能发现全部的问题)。而企业实际运作环境是相当复杂的，有许多不可预见的因素。当然，国内全面预算软件在近５年体现出了跨越式的发展，博科资讯全面预算管理软件已经拥有了4000个用户同时操作的成功经验，在系统稳定性上自信满满。

　　(3)软件易维护和可扩展性的比较

　　一个全面预算软件在企业内部正式运行，就标志着企业摆脱厂商的影响，完全独立进行维护/扩展。这对软件的易维护性和可扩展性提出了极高的要求，如：支持后台编译、预留与其他系统的接口、采用标准技术等。国外软件在这方面毕竟已经有数十年的经验，其提供多种便捷的工具使维护量大大下降，经过短期培训，企业的IT人员就能独立维护。同时与各种专业系统有集成，比如：ERP接口、财务接口、网上报销接口等。目前这些专业软件还是国外软件占据了大半壁江山，在高端市场更是独领风骚。另外由于国外厂商在全球有广泛的用户，自身也对开发的重视甚于市场活动，每年都有完整的开发计划，不断的扩展软件。 国内软件也同样提供基本的工具帮助企业进行维护。在扩展性上对于ERP、财务、网上报销一般都能支持大众化的软件接口，特别是在财务部分，与国内财政部的要求相符，本身与国内主流财务软件的集成性相对较高，是国内全面预算软件的明显优势。

　　 3、用户全面预算管理模式上的差异

　　年销售额在100亿元以上的跨国企业运行稳定，相应的企业内部的机构设置相应要完善很多，由于国外全面预算管理发展起步较早，拥有较丰富的经验，对全面预算机制的建设已经成熟，上马国外大而全的全面预算管理软件是正确的选择。然而对于中国本土化企业来说，由于全面预算管理起步较晚，在深度和广度上面的延伸是有限的，大而全的国外全面预算软件只会增加成本，并不会赋予企业额外的能耐。另外，国内外全面预算的预算模式上存在的差异，也是造成国外软件不适合中国本土企业的另一个重要原因。

　　4、服务方面的差异

　　国外的大部分软件方案供应商与咨询服务供应商是分开的，也就是说国外的全面预算管理软件供应商只卖软件，对应的软件服务则由专门全面预算管理咨询企业来负责，而咨询的付费方式也是让国内视成本为恶魔的本土化企业无法接受的。管理咨询服务在国外是按照小时或者工作日收费的，如果用户使用全面预算软件的水平较差的话，那么费用自然会相应高很多，而外资企业本身在全面预算应用方面有优势，所以适合这种模式，但是对于中国企业的发展现状来说，是不适合的。再看国内全面预算管理软件专业供应商如：东华厚盾软件和服务是打包在一起的，这样，本身在价格上面就有了很强的亲和力，也符合中国用户的价值观和消费观念。同时，博科资讯等中国全面预算管理软件供应商对于中国企业的发展现状有深刻的理解，所以能够提供更加本土化、更加适合客户实际情况的服务。这里举以专业的全面预算管理咨询服务商东华厚盾来作具体说明。

　　东华厚盾咨询服务内容

　　1.根据企业性质，确定合适的预算管理模式

　　2.根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容

　　3.按高效、适用原则，建立预算管理的组织体系

　　4.围绕提高预算的控制力和约束力，制定预处保障制度

　　5.如何构建有效的预算管理报告、沟通机制

　　6.如何搭建指标体系（包括年度预算目标、预算考核指标、各部门归属预算项目等）

　　7.协助企业搭建定额及标准成本体系

　　8.根据企业的管理环境，设计预算编制的程序（包括年度经营目标下达程序、年度预算编制、月度滚动预算编制、项目预算编制程序）

　　9.根据不同类型预算项目，选择相应的预算编制方法（历史成本法、关键因素法、标准成本法等）

　　10.设计预算执行控制程序、流程（包括费用类执行控制流程、资本性支出类执行控制流程、工程项目类执行控制流程等）

　　11.如何建立考评及激励机制

　　12.设计预算变更、调整流程

　　13.如何建立预算预警机制

　　14.如何设计全面预算管理信息化方案

　　15.如何评选全面预算管理软件

　　16.如何开展全面预算管理培训工作

　　东华厚盾咨询服务流程

　　一．项目洽谈

　1.双方进行初步的接触，互相了解沟通。

　　2.了解客户的预算管理咨询需求状况，委托任务的范围、框架及大致内容。

　　3.初步沟通调研，熟悉客户基本情况（客户需提供相关资料、数据支持，人员支持）。

　　4.完成初期调研，提交项目建议。

　　5.客户认可确定实施建议计划，并签定咨询服务协议。

　　二. 项目准备

　　1.成立项目组，确定项目负责人，确定双方项目人员并明确职责。

　　2.准备、整理相关资料文件。

　　3.制定项目工作进程计划。

　　三．前期调研

　　1.对客户的现状进行调研、评估。

　　2.与客户方相关人员进行座谈沟通、咨询。

　　3.进行情况分析，研究所提出的问题与企业目标之间的关系，进而弄清客户企业进行革新和有效解决问题的潜力。

　　四．各个分项管理方案设计、讨论

　　1.整理、编制调研报告，介绍我们调研的结果和根据这些结果分析得出的结论

　　2.根据调研结果，针对咨询服务提纲，分项制定对应方案

　　3.与客户相关人以针对方案逐项讨论、反复沟通

　　五．全面预算管理方案确认

　　1.汇总、编制咨询服务报告——全面预算管理方案

　　2.客户项目成员以及企业高层复审，提出建议

　　3.修正、完善最实施方案

　　4.提交方案，客户确认最终方案。

　　六．后续服务

　　咨询任务的结束并不代表东华厚盾与客户的关系的结束，东华厚盾会在任务结束后的较长一段时间之内继续提供服务，在后续服务的过程中我们将评述实施的进程，分析实施过程中出现的问题，协助客户采取纠正措施，研究是否有新的问题出现。将最终解决客户咨询问题，达成客户目标。