美格大厦的某间办公室里，成飞扬揉着太阳穴，从座位上站起来。盯着电脑看了一天，这会儿眼睛和大脑都累到了极点。成飞扬想给自己泡杯茶，歇歇。

就在起身的一瞬间，“距离项目上线还有30天”的大横幅赫然映入成飞扬的眼帘，“30”还用了特大字号，格外醒目。他呆了一下，重新坐下来。“咬牙挺过这30天就好了，到时候我可以把年假休了，好好透口气。”成飞扬心里默默念着，眼睛再次回到电脑上。

打赢“攻坚战”

成飞扬的身心俱疲源于美格集团的ERP项目。作为信息中心的主任，成飞扬顺理成章地被任命为“ERP项目组”的负责人。美格集团信息化底子薄，信息中心也没什么得力干将，成飞扬肩上的担子可想而知。

不仅如此，美格的老总还经常给成飞扬“加码”。每次开会的时候，老总都不忘提几句ERP项目：“ERP是咱们今年的一个重头，一定要搞好，要拿出××的精神，啃下这块硬骨头……”老总嘴里的××有时候是铁人王进喜，有时候是董存瑞。在别人听来，这话老得掉牙，但美格的人却早已经习惯了，老总是军人出身，自然喜欢拿这些老英雄作榜样。听着老总的“鼓励”，成飞扬经常有一种“天将降大任”的感觉。

为了最大限度地调动项目组的工作热情，老总特意让人制作了“倒计时横幅”，挂在办公室中最显眼的地方。领导如此重视，成飞扬和项目组的其他成员自然不敢懈怠，每天加班加点不说，连周末也牺牲掉了。

“你们要把ERP上线当成一场攻坚战，一定要拿下来。”随着上线日期逐渐临近，老总发出了新一轮号召和命令。成飞扬把牙咬了又咬，就在他累得几乎虚脱的时候，项目终于如期上线了。

从胜利到失败

项目正式上线那一天，成飞扬脸上一直挂着笑容。老总的赞扬、业务部门的祝贺、演示结束时的掌声，面对这些，ERP项目组的人一个个都笑成了大菊花。

第二天，项目组成员接二连三来找成飞扬请假。熬了这么久，大家都想喘口气，歇歇。成飞扬也想，但是他不能。因为项目上线之后，他的事情似乎更多了。新系统大家还没用熟，业务部门的人随时会找他。

几天之后，休完假的人陆续回到原来的部门，ERP项目组只剩下信息中心的人。让成飞扬没想到的是，“攻坚战”的胜利很快遭到了质疑。

问题出在一些细节上。青城是一家涂料企业，原来销售方面都是走定单，最近市场上流行起了“寄售”模式，各涂料企业纷纷把一些大众化的涂料产品，如油漆等寄放在建材超市中销售。青城也不例外。寄售模式给财务带来了麻烦，企业发货到客户仓库，客户在一定时期后才计算所销出的产品，往往从发货到结算时间跨过发货当月的会计月度。这部分功能是目前已经上线的ERP系统所不能实现的，因此财务部门不得不建立起另外一套帐记录这些发货，并定期和销售部门对帐，这耗费了大量的人力物力。类似的细节问题发生了好几起，大家对新系统的埋怨越来越多。

最恼火的是老总。媒体来采访的时候，出于面子，他总是说“新系统用得很好，解决了我们的大问题。”记者一走，他的脸立刻就拉下来了，找到成飞扬“问罪”：“这是怎么回事？！让你们打好攻坚战，你看看，现在还是出了这么多岔子！”成飞扬委屈到了极点。

如何打好持久战？

成飞扬找到软件开发商，对方说要解决这些细节问题，需要“二次开发”。成飞扬向老总提，刚一张嘴，老总就急了：“这是不是软件厂商想蒙咱们的钱呀？！又要搞什么二次开发，没完没了的，到底什么时候是个头？”

成飞扬苦恼到了极点。他隐约感觉到问题不像老总想得那么简单，ERP不是一场攻坚战，而是一场持久战。项目上线之后，需要改进的环节还有很多，现在暴露出来的问题不过是冰山一角。这个道理他能跟老总讲明白，但是怎样在工作中不断改进、完善ERP系统，打好这场持久战，他还没想清楚。成飞扬了解老总的性格——做事喜欢一清二楚。要想说服他，成飞扬就必须拿出一整套ERP项目持续改进的方案出来。这又谈何容易！应该从哪里着手呢？成飞扬思索着……

将“攻坚战”进行到底  北京正略钧策企业管理咨询有限公司 (原北京新华信管理顾问有限公司)顾问 佟伟楠

案例中描述的情景实际上是目前国内大多数ERP企业成功上线后所遇到的场景，也让我想起了一句话“ERP上线≠ERP成功”，换句话说，ERP上线仅仅意味着万里长征只走完了第一步。

就如同“买软件不等于买管理一样”，ERP的成功上线并不代表企业一定能够应用好ERP系统。我们都知道ERP软件项目从选型到实施再到成功上线是一个短暂而痛苦的过程，在这个过程中企业必须面对“系统流程与现行流程如何匹配的痛苦”、“数据准备完整性与准确性的痛苦”、“员工工作新习惯养成的痛苦”……然而这些“痛苦”仅仅是开端，ERP在上线之后还将面临很多的困难与痛苦，那么如何克服这些困难？如何在“痛并发展下去”？大多数企业都没有找到很好的方法和良药。

基础数据持续改进

信息系统最大的优点就是数据的准确性和及时性，但是一般企业在ERP上线之后的前三个月都会遇到数据不准的问题。这里的数据包括业务和财务两方面。造成这种局面并不是企业的过错也不是软件的过错，这是一个必然的过程。在ERP上线之初，员工的操作需要有一个熟练的过程，在这个过程中必然会遇到由于操作错误而使系统产生大量的“垃圾数据”，这些垃圾数据就是导致数据不准的原因之一。

其二，新的系统与新的业务流程需要一个磨合的过程，在磨合过程中，也必然会使系统中产生一些无用或是重复的数据，这部分数据是导致数据不准的原因之二。其三，一般的ERP实施过程都会进行大量的系统测试工作，但是不可忽视的是这些测试工作毕竟是在一个模拟环境下进行的，它与真实的业务环境或多或少都会存在一定程度的差异，这业务就使得系统的一些参数设置会与实际业务产生一定程度的偏差，那么这种偏差就是导致数据不准的第三个原因。其四，企业在ERP上线前的数据准备工作不到位也是导致数据不准的原因。

数据是基础，企业要想获得IT系统的持续改进，首要的工作就是要保证ERP系统在不断应用的过程中数据是准确的。企业可以尝试从以下几个方面着手：

1.成立单独小组或部门负责ERP系统的基础数据收集、录入和维护，保证“基础数据来源唯一，录入唯一”；

2.针对实际使用中出现的问题，对基础数据和基础设置进行分析，并对基础数据和基础设置进行修订；

3.对于基础数据和基础设置出现的每一个问题，进行详细记录，并集中进行修改；

4.保留上线切换时的基础数据和基础设置文档，在系统运行前三个时，每个月对照原有文档进行检查，记录差异及差异产生原因和影响。

5.先保证业务数据准确，再保证财务数据准确。

业务流程持续改进

ERP系统是管理信息系统，它重点关注企业的业务流程。如果说数据是基础，那么流程就是灵魂。业务流程的持续改进可以从以下几个方面着手：

1.确定业务流程改进目标；先保证手工＋系统的方式能够在企业中顺利运转企业，其次再逐步的抛开手工业务，一般将财务完全系统的时间略微靠后。

2.对于新发生或者新产生的业务流程，要进行充分的分析。

案例中描述的一个问题就属于新产生的业务流程。对待这样的问题，首先要分析这种新产生的业务流程是否为企业一定要选择或执行的业务流程？其次要分析该业务流程是否要纳入系统？如果不纳入系统，会对企业产生那些不良影响？分析的一个最基本的依据就是该业务流程是否为企业的关键业务流程？是否为企业带来效益的增长？

如果系统的可配置性和可扩展性较强，那么在将新的业务流程纳入系统时一定要做到“数据准，流程清，规则明，操作熟”。如果需要涉及到客户化(二次开发)，那就是案例中企业老总的困惑了。坦率的讲，案例中软件厂商的收费要求是否合理实在是很难判断，因为这取决于企业在前期ERP选型过程中的商务约定，但是企业必须要考虑清楚，客户化(二次开发)会产生那些影响？这些影响包括：对原有系统稳定性的影响；对原有业务流程的影响；对已经形成的操作习惯和工作习惯的影响；对系统基础数据的影响等。

总之，客户化(二次开发)并不是保治百病的良方，企业在决策是否进行客户化时需要慎之又慎。

3.先将主要业务流程跑通、用熟，再逐步扩展到次要业务流程。

4.由仅利用系统实现流转单据到实现管理报表电子化；

5.根据ERP系统数据设定KPI，提高决策水平；

6.业务流程优化

企业在长时间应用信息系统后，必然会发现在没有应用信息系统之前的管理模式和一些业务流程与信息系统的运行和管理思想有着出入，甚至会发现很多的管理制度与ERP系统产生了出入，这个时候就需要对原有的业务流程进行调整，这里需要强调的是在这个阶段需要进行调整的不仅仅是那些手工业务(上线时未纳入系统)流程，还包括已经运行了一段时间的系统流程。

政策不变，组织保留

通常情况下，无论是软件公司还是企业本身都对上线看得至关重要，于是为了保证系统上线企业不惜血本成立专职项目组，制定奖励政策，但是往往在随着系统的成功上线后，项目组也就随之解散，相关制度也就变成了放在镜框里得照片。而事实上，企业要想保证ERP系统的持续改进，必须要制定相关的制度和办法，必须要有专门的组织和人员去从事这项工作，因此，我们说“政策不变，组织保留”。

最后，需要顺带说一句的是，ERP项目的持续改进最困难的往往是系统应用两到三年的时候，这个时候企业对系统的熟悉程度较高，对于通过信息系统固化的业务流程有着很强的认同感，很多企业会认为没有什么需要改进的，现有系统运行的很好，这是因为“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。在这种情况下，还是建议企业借助“外脑”的力量，对ERP系统进行评估，由“外脑”提供改进型意见。

总之，ERP成功上线仅仅是万里长征走完了第一步，套用孙中山的一句名言“革命尚未成功，同志仍需努力”。