来源:计算机世界 更新时间:2012-04-15

没有车间和厂房，总部只有几间业务洽谈室和一些电脑，年销售额却达到了30多亿，一直以来保持年80%以上的成长速度。先有IT的领先，然后提升业务的前进，商业科技推动美特斯邦威集团堪称国内典范的虚拟经营模 式。为了寻求本次调查中多数CIO一些共同困惑的答案，本刊记者就“CIO的新命题”专访了虚拟经营的典范美特斯邦威集团副总裁兼CIO王泉庚。

信息化应用跨越

 

记者：在您的概念里，企业信息化一般需要经历哪几个历程？

王泉庚：企业信息化有三个层次：第业务层面的信息化；第二，行政办公等内部管理、协同的信息化；第三，更高层面的决策分析系统、辅助决策系统的建设。目前国内多数企业都尚处于第一第二阶段，少数IT建设不错的已经开始从第二层级向第三层级的迁移。企业信息化要达到第三层次的要求，实现辅助决策功能，首先需要有全业务群的良好基础数据，这意味着企业的IT应用首先需要覆盖到业务和管理的各个层面，应用的集成度很高，同时又有很好的框架，通过这些基础系统；然后才可以通过数据挖掘，从中找出规律和离群关系，而且这些规律和关系凭人的眼睛是不能看出来的，但系统却可以根据企业的商业模型，自动展现给大家。从而为企业高层进行决策和分析提供良好的基础。

达到这样的信息化水平，企业就能够实现业务和决策过程中的事先分析，过程中的动态分析，当然还有事后的分析。但是目前的多数系统，一般还只能做到事后分析的水平，这也是许多企业错误决策的源泉。

 

记者：目前美特斯邦威集团的处于哪个阶段？下一步IT建设的重心是什么？

王泉庚：我们的IT系统建设，目前属于后一种情况。我们还没有实现100%的信息化，工作流、行政办公系统，以及企业辅助决策系统的应用是下一步的重点。

目前我们能够做到的、开始具有辅助决策味道的是，在产品销售之前，根据市场需求反推成本，核算每一个环节的成本。我们做过对比，实现事先控制分析的秋冬季服装平均运营成本降低了18%，但是部分没有实现这种分析模式的服装，成本却比去年同期提高了15%。

 

记者：对于其他企业的建议是什么？

王泉庚：不要盲目照搬外面的信息化模式，不要追赶潮流，要根据企业自身内部组织环境的特点，设计一套适合自己的信息化建设模式，根据企业的实际经营管理需要，逐步推进信息化。 方法有时比事情本身更重要。企业信息化的成功与否，其实并不取决于电脑技术的高低、硬件价格档次的高低、软件的先进还是落后，而是关键取决于实施方法论。但实施方法论并没有千篇一律的统一方法，每个企业都应该根据自身的内部组织环境特点（如企业政治、组织流程、人员素质、管理成熟度、企业文化等的综合要素），制定一套适合自己的实施方法论。

 

自主开发还是引进供应方

 

记者： 企业在实施信息化过程中，究竟是引进ERP等信息系统有效，还是自己组织开发更现实和更有生命力，为什么？美特斯邦威集团的信息化实施，基本上都是自主开发的结果，为什么？

王泉庚：两种方法各有利弊，关键要看企业的自身能力及不同阶段的需求。就我们自己的经验而言，自主开发和引进外部系统并没有明显的界限，是相互结合的。ERP、供应链、客户关系管理这些系统，基本都是我们自己做的，但是也有一定的应用是引用外部软件的结果。企业的IT系统是否自己开发，关键就看企业自身是否具备这个能力：是不是有足够的人才等资源来开发，如果能开发出来，这个系统跟企业的匹配性是不是很好；如果目前能够匹配，今后能不能跟随业务部门的需求，不断优化、不断提升？一般而言，引进通用ERP系统，实施速度快、风险较小、有成熟流程可以借鉴，可以很好的完成企业的共性部分，但不一定能完全满足企业的需要，不一定能挖掘出企业的差异性，而事实上企业之间的竞争很多时候都是依靠差异性在竞争。企业内部组织定制开发系统，就能充分挖掘出企业的差异性能力，但实施周期长，风险大，对企业的自身能力要求也很高，大部分企业不一定能做成功。

而自己开发的系统则更具有个性，更加具有跟企业业务的契合度，能够跟业务实现同步螺旋式上升。业务就是IT，IT就是业务，这样，IT能力才能够成为企业的核心能力，而不仅仅是工具。

 

记者：当时，美特斯邦威集团选择自主开发的历史渊源以及经验是什么？

王泉庚：美特斯邦威集团是历史因素决定了走自己组织开发道路的。

我们在1995年企业刚创立时就启动了信息化工作，那时企业小，不可能有资金购买通用软件，也没有购买意识。而且小型的软件不能满足我们企业的需要，较好的软件厂商又不会为一个个体户实施信息系统。在各种因素的促使下，我们不自觉地走了一条自己组织开发的道路。随着企业的发展，我们在内部也不断摸索，信息化能力也不断加强，开发力量也会借用一些外面的力量，但规划、业务分析、组织实施完全是由企业主导，在过程中对有些标准的模块也会引进通用软件作二次开发后整合。好处是，自己组织开发出来的信息系统与业务系统是高度整合的，跟企业的战略及商业模型也是完全匹配的，我们是虚拟经营模式，在市场上适合的软件比较少。当然内部组织开发的压力也同样很大，并非是一帆风顺的。    我个人觉得，美特斯邦威集团的信息化之路准确的讲是一条内外结合的道路。这也许可能是一条较好的道路，企业的信息化必须是企业自己想信息化，因此必须由企业主导去组织推进信息化，内部要有一股信息化的力量，否则外界就是“神”助力也没有办法。但是又必须要借助社会的各种力量，光靠自己也是走不长久的。这也许对相关企业有所借鉴。

 

记者：企业如何判断自己是否具备自主开发的能力？

王泉庚：企业IT基础架构要想通过自主开发来进行，需要具备以下四个能力：

1、清晰的企业战略。

2、清晰的IT战略，IT经理要有对业务的深入了解和把握，同时有具备IT管理的逻辑，这个很关键；我们的IT部门，虽然都是IT人员，但是一张嘴，大家谈的都是业务问题。

3、IT的组织实施能力。思爱普系统软件公司（SAP）、甲骨文公司（ORACLE）技术能力当然很好，但是执行不下去，就是因为缺乏组织、应用能力。

4、一定的技术基础。如果自己开发，没有一定的技术基础不行。

尽管如此，我还是要建议，如果企业内部有很强的IT力量，不管多大的咨询公司多好的系统，内外的合作，关键是内部的主导，一定要有自己的IT整体规划。

 

 

割裂的痛苦

 

记者：业务和技术的融合已经是大势所趋，但是，不少CIO却为企业的业务和IT处于割裂状态而苦恼，形成这种现状的原因是什么？

王泉庚：这是我被经常问到的一个问题，也是整个业内最为普遍苦恼的一个问题。信息系统与业务系统的深度整合确实是企业信息化中的难题，目前企业信息化的现状大致有这么几种情况：第一种情况是信息系统与业务系统就像两条平行线，是没有交叉点的，信息系统与业务系统各自独立运行，就是你所说的两张皮；第二种情况是在日常运营时，信息系统与业务系统是平行的，但事后会有一个交叉点，这就是把业务系统产生的各种数据录入到信息系统中，信息系统只起到事后收集数据的作用，数据的准确性因与实时业务脱离而无法保证；

第三种情况是信息系统与业务系统就像一条直线，是深度无缝整合的，信息系统就是业务系统，业务系统也就是信息系统，说到底信息系统与业务系统就是一套系统。只有建设到第三种情况，信息化才真正对企业产生价值，才有可能用信息系统去创新业务流程，才有可能用信息系统去推进企业变革甚至创造新的商业模式。

 

记者：处于这两个夹缝的CIO究竟应该如何突破这种困境，从而改变目前不少企业信息系统与业务系统依然割裂的现状？

王泉庚：我认为，需要从信息化项目启动前期在组织安排上就要予以保证，方法有三个：

一是企业级整合，就是CEO和决策层能在企业的战略层面和从企业的整体组织角度，部署业务系统与信息系统的整合，信息化战略与企业战略高度匹配，CEO直接部署一个业务战略规划团队和IT信息战略规划团队，并高度配合、相互促进，企业的绩效管理和考核都是基于信息系统进行的，这是解决信息系统与业务系统两张皮现状，从而达到一套系统的最佳途径。但这种方法取决于CEO及高层团队对信息技术的理解和对业务技术整合的能力，现实中能做到的非常少。

二是个人级整合，若第一种方法条件不具备，也可以寻找一个能整合信息技术与业务技术的CIO，这就要求CIO本身必须是综合型的，既要懂战略、行业业务，又要懂信息技术，全面负责推进企业的信息化，这也是解决信息系统与业务系统两张皮，达到一套系统的较好途径。但找到这种适合企业的混合型CIO也不太容易。

三是部门级整合，要求IT部门或业务部门能整合信息技术与业务技术，但只能解决操作层面的整合，只能是部分整合或浅度整合，很难达到企业级的深度程度，更难与企业的战略高度结合，发挥的IT价值有一定的局限。

 

 

转型的压力

 

记者：本次调查中，我们接触不少CIO，他们普遍面临很大的压力，企业经营的内外部环境在不断发生变化，业务和IT的融合非一日之功，CIO如何及时转型和实现角色转换是一个巨大的挑战和难题，存在这种压力的普遍原因是什么？

王泉庚：企业在不同发展阶段，对信息化的需求层次是不同的，对CIO的能力要求也是不同的。一个已经信息化的企业的每一次转型都是CIO的巨大压力点，企业发展越大，CIO的压力也就越大。CIO不能及时转型，要么自己淘汰自己，要么被企业淘汰。一个创业阶段的企业，外部市场是重点，没有客户和市场，后台的一切都毫无意义。CIO需要培养了解客户、了解市场需求的能力，应想方设法利用信息技术去发展市场、去服务客户。随着市场规模的日益扩大，后台的企业组织和管理也日益复杂，后台的管理能力和把握方向的战略能力，将成为市场持续发展的瓶颈。为此CIO必须要对自身进行转型，要提升自己对管理的理解和对战略的领悟能力。CIO对自身的转型要有预见性，要超前于企业的转型。

 

记者：CIO们应该如何应对？

王泉庚：CIO的最高使命是通过信息技术的创新，不断地推进企业的商业变革、创新商业模式、提升企业的核心竞争力、树立企业的核心竞争优势。但要做到这一点，CIO必须要具备以下几个方面的能力：战略规划能力、行业业务理解能力、沟通能力、推进变革能力（或称组织能力）、技术理解能力。

不过成功的CIO光有以上技能还是不够的，技能只是表明CIO具备了从事信息化工作的能力，但能否成功地推动企业的信息化还取决于CIO的态度。态度是CIO成功的根本，态度决定一切。在态度中意志力是最重要的，信息化是一场发生在企业内的变革，没有一项改革或创新是能够在短期内轻易完成的。再加之当前国内企业实施信息化的很多条件尚不具备，因此这场变革绝非靠技术层面就能完成，它倚重CIO的意志力、

 

自信和坚持。

 

记者：从我们的统计看，真正意义上进入企业决策层的CIO并不是太多，但是您是其中少数的一个。

王泉庚：先有作为，然后才有地位，这是IT应用的不变原理。

从IT部门经理到CIO，再从CIO上升到高层管理确实不太容易。今天的企业对CIO的要求是越来越高，而CIO是近几年才发展起来的岗位，还缺乏成长周期。如果CIO不能成为IT和业务“双料高手”，就很难发挥好IT的价值，很难做到IT与业务的深度整合。

当然，我们的成功，还是因为我们将IT从成本中心转化为了利润中心。开始的时候，在信息化还没有得到企业认定之前，企业中并不存在一个独立的电脑部门，当时我管理的是物流部门和计划部门，只是抽了几个人从事电脑工作，自己基本上都是利用晚上、休息天、节假日的业余时间，规划设计信息系统的工作。

 

记者：今天的CIO是如何成为既要懂战略、业务，又要懂技术的“双料高手”？

王泉庚：这确实不容易。企业的CIO需要实践中学习，采用交叉组织，交叉学习，交叉实践的方法。所谓交叉组织，指的是IT部门与业务部门不要各自孤立起来，在IT部门中并不是单纯的由IT专业技术人员组成，可以由IT技术人员和业务管理型人员共同组成。同时可以把一部分IT部门的人员融到业务部门中去，业务部门的人员也可以融到IT部门中去。所谓交叉学习是指对IT人员要培训企业的业务知识和管理知识，对业务人员要培训IT技术知识。交叉实践指的是要定期派IT人员到各业务部门去实践业务操作，也要定期派业务人员到IT部门实践。

 

当然，CIO要成为“双料高手”，企业的培养还只是外在因素，关键是CIO自身的修炼才是最重要的：没有人会一直要求或强迫你做某件事情，即使有这样的强迫也起不到什么作用。一个人如果没有内在的动力机制，是不可能成就一番事业的。