City’super是一间大型的生活专门店，与其他超市不同，其独特之处在于为繁忙的都市专业人士提供真正的一站式的购物服务及体验，透过迎合顾客日常需要提升生活质量。所有类型的商品均可在此独一无二的专门店找到，City’super的店铺概念是与顾客分享我们对美食和生活品味的热切追求，是一种具有策略性的产品。乘着香港回归祖国之际，City’super也迎来了它开业大吉的一年，1996年city’super的第一家店铺在铜锣湾时代广场正式开张营业。

　　City’super系统方案经理林友广

　　弹指一挥间，十五年的发展，如今的city’super已经扩展到10多间店铺的规模，主要集中在香港、台湾和上海。产品种类多达30万余种，在香港有11万左右，上海有3万个，是国内目前唯一一家物品种类齐全，兼具中西特色，以进口产品为主的高档次的食品、生活用品销售店。

　　行业特点决定系统需求

　　City’super作为零售行业，和其他零售部门一样面临着产品种类繁多，采购面广的现状，其不同是零散采购，种类多数量少，采购、物流和销售的预测需要相当准确精细。正是这样的行业特点决定了其对待不同产品的存储要求有湿度和温度的区分。林友广强调：“公司最难做的是销售的预测，因为所销售产品是来自全球分散性采购，主要来自日本和欧洲，货品种类多供应商多而单个供应商和货品订单量小，公司在日本，美国有自己consolidator公司，其他国家也有consolidator点，货物不只是按需而且还要配合定期船运安排以降低成本，除了部分life产品几乎所有产品都需要做预测和KPI监测与调整。为能更好的进行产品采购与开发管理，整个公司架构分为life，food等division，其下再分department(光HK就有六十几个)，itemsum，category，每个Buyer负责一个Department新产品市场开发，推广和采购。这种结构使得公司早期业务增长迅速，但随公司业务及规模增长，必须有一个系统来控制产品从订单、采购、运输到存储、销售的整个产品线的管理调控。”

　　City’super早期使用的是另一个ERP系统，但由于早期的支持力度不够，大部分是内部人员在做系统的二次开发工作，主要通过自己做插件/外挂系统来实现与ERP系统的功能扩展。但是随着业务的扩展和需求的增加，当开发到上百个系统项目时，IT的维护成本也相应的提高，最大的问题是一些信息在这些小系统里存在交叉，无法统一，导致公司的信息化统一成为难点，于是City’super2006年开始选用SAP，开展系统的信息化建设，解决公司信息零散化，系统杂乱无章的现状。

　　City’super为了实现小公司产评预算以及对零散的分散式采购集中化的管理，开始用SAP平台，替换以前自己开发的所有的旧系统，但现有的SAP不能满足公司业务需求，因此做了基于SAP为核心的增强。林友广称：“我们的架构有这么几个部门，CPD(Cooperation Planning Division)旗下有很多localIT，总部功能部门有BA(Business Analysis)，BI(Business Intelligent)，SD(Solution Development)，BA通过了解业务需求，把业务需求转换为系统需求;另外有BI部门，挖掘呈现公司的各业务指标以辅助业务经理改善业务状况/策略。SD部门根据上面这些都是首先把一些业务需求转换为系统需求，最后通过提交解决方案去实现。”

　　信息化建设因需而变

　　City’super目前正在推进全球化进程。因为之前是地方化的，每个地区有自己独特的情况，每个地方需要单独做预测，然后再把信息反馈给香港，香港部门会将自己的财政预测和上海的财政预测结合起来，最终做一个大的预测;所以公司在采购产品的时候，如果货运量比较大的先运往台湾，量不大的直接运往香港。通过这种方式来节约整个运输成本。整个过程在预测方面非常复杂，而且产品路线非常长，物流预算风险太大，对预算的要求更加精确。

　　鉴于种种需求的出现，City’super选择了当时最先进的SAP系统。刚开始上SAP时，时间比较紧迫，而且定制化的开发需要很多时间。林友广坦言：“公司最困难的是采购的预测，不同种类的产品在销售表现都不一样，我们需要根据过去52个星期的销售表现作为基准参考，过去5个星期的趋势做为权来预测接下来26个星期的销售需求，每样产品再根据过去一个月的销售速度，及其的供应商，配合其consolidator的船期安排，供应商其内路运输期，该产品的生产期等，倒推下单的时间和数量。其中还要消去因promotion，客户特殊大单，季节等因素引起的突然增大或减少的销售。”

　　“此外每天店铺关门，都会在晚上有一个自动补货动作，这些现在也是系统自动操作，比如今天销售什么情况，会根据销售情况和该种商品补货规则做补货，然后把需要补货的放入系统里，这样系统里会自动跑出补货清单，并Email提醒我们仓库管理人员开始补货，此外我们基于SAP-WM为核心开发了仓库与的无线手持系统，我们的仓库人员就根据其指示到相应库位捡货，并会装车运送到各店铺。这些全部是系统自动并辅助人员完成。”

　　一个项目成功上线以后，是否为公司带来了成效，达到了预期的价值，这需要后期进行衡量。林友广解释道：“因为很多时候项目做了并不是之前想象的样子，有些项目可能一开始看不到大的好处或者不明显，但是还需要继续去做。因为它会关系到公司未来的信息化管理模式，关系到向未来企业管理平台的迁移。国内很多公司在上系统的时候不是做前期的准备工作，而是一味追求系统实施后的效果，因为没有前期的准备动作，系统的价值迅速体现出来很难，所以做足准备工作再上SAP系统，价值马上就可以呈现出来。”

　　沟通+理解=成功

　　俗话说：“仁者见仁，智者见智。”许多CIO认为一个公司信息化建设成功与否应该取决于“一把手的作用”。林友广却给出了一个与众不同的独特见解：“一切需要看CIO的努力，关键在于沟通。City’super在上SAP时，一期的投入大概有1000多万，这并不是全部的投入，在投入了500多万时，整个公司全部处于痛苦困惑之中。因为以前的整个系统被全部替换，各个部门开始不知所措。所以当时在上了SAP以后，整个业务的处理暂时变慢了，老板开始提出质疑，投入的资金和人员这么多，似乎没有看到任何的改变，但是一个项目的实施需要有周期的变化。所以需要CIO来进行解释和沟通，这样老板逐渐明白理解了，问题便迎刃而解，不久SAP的价值就得到显现。”

　　谈到CIO的角色定位，林友广表示“CIO和CEO的侧重点不同，CIO应该是一个‘工具’掌管者，更加偏重业务，能够了解业务运转的各个环节，并将其和信息化做到完美的结合。”