团购是典型的C2B模式之一，消费者聚集起来，与厂商进行集体议价，从而实现了价格主导权从厂商到消费者的迁移。威客模式亦可看成一种C2B模式。从最初的新浪爱问、百度知道等积分、虚拟货币悬赏，到k68.cn“全额付款，永不退款，网站扣20%”的现金支付，再到witkey.com将招标任务应用在科技转移领域。这两种模式都有共同的弱点：企业略显被动、消费者非常分散、平台组织成本很高。
有没有企业在主动介入需求端，有意识的引导需求并反向配置资源呢?
七格格：反向设计先行者
“七格格TOP潮店”是淘宝公认最火的女装店之一，但真正恐怖的，并不是它的销售额，而是它诡异之极的发展速度，以及代表未来的竞争模式。
店主曹青，网名“七格格”，女，1982年出生。2006年，毕业不久的曹青用4000元资金注册了网店，此后两三年一直处于玩票状态。2009年1月才升上皇冠，全职员工3人。到2009年底，网店一举变成了5皇冠，员工数超过100人，拥有全套电子管理系统、工业流水线，并注册了两个服装品牌。2009年，七格格销售额超过3000万元，预计今年会突破1.5亿。
这是淘宝有史以来发展最快、最成功的一个网店。不仅如此，淘宝网以外的购物网站，已经有5家在做“七格格”的代理，国外经销网站已经发展到欧美和日本等地。
短短一年，何以变化如此之大?抓住个性化需求，反向配置资源!
七格格所有在售女装都是百分百的原创作品，拥有一支“15位年轻设计师+1位专职搭配师”的团队，规定每月最少推出100-150个新款，保证店铺内货品不少于500款。它有上万名死忠FANS，有很多QQ群。
每次要上新款的时候，七格格首先会将新款设计图上传到店铺上。比如准备上80款新装，会设计出200多款新款，让网友们投票评选，并在QQ群中讨论，最终选出大家普遍喜欢的款式进行修改，然后上传到网站，反复几个回合，最后上架、生产。
这完全颠覆了大牌设计师引领时尚潮流的传统模式。传统上是设计师关起门来，通过捕捉流行元素和自身灵感，决定下一个季度的款式设计，七格格的模式则反过来，消费者开始真正决定款式、时尚的走向。
它甚至颠覆了我们传统上对品牌的基本认知。众所周知，品牌是工业化时代的产物，传播需要时间的积累和积淀，需要不断向消费者进行传播。但互联网时代完全不一样了，双向沟通大幅度提升了品牌价值的累积速度，从默默无闻到淘宝女装品牌销售第4名，七格格仅仅用了半年多的时间。
麦包包：数据制胜
麦包包是淘宝第一箱包品牌，创始人叶海峰曾有十多年的传统箱包行业生产经验。2007年9月，叶海峰一改传统的贴牌加工模式，出口转内销，全面运用网络营销模式，创立“麦包包”品牌。七格格的成功来自反向设计，麦包包则是通过强大的数据分析来锁定消费者需求，从而掌控先机。
利用IT技术，麦包包实现了对淘宝、拍拍和有啊三大C2C平台数百家箱包店铺，以及数十家B2C箱包网站的信息和数据抓取，从而判断市场前景。如今，麦包包的数据抓取范围已经走出中国，开始监控亚马逊、eBay和欧洲的一些电子商务平台。
该店热销的“98分贝”牛皮单肩包，就是这种模式所取得的一个里程碑式的成就。名为“98分贝”，因为设计者认为女人看了这款包都会尖叫，尖叫的音量最高是98分贝。事实证明，短短一个月内，这款单品销售数量接近5万个，而且仍在热卖中。
奇迹背后是精准的需求分析。提前两个月，麦包包就在做市场分析，计算出各种款式的受欢迎度，以及在淘宝以及它所有在线零售市场可能的销售数额，然后倒推回去做产品设计、包装及宣传推广。精准的计算，让麦包包能够快速根据消费者反应组织生产，把库存积压降到了最低点。
UFO：预售定需求
UFO是上海迈众服饰旗下的时装女鞋品牌，诞生于2009年1月。仅仅用了8个月，它就从淘宝2.4万家女鞋店中脱颖而出，成为淘宝第一大女鞋品牌，日均访问人次68万。如今，在淘宝100万款在线销售的女鞋中，UFO占据了TOP 50的全部名额。
迈众创始人闫丹是中国VC界的老兵，曾是8848的最大股东。与麦包包一样，UFO也拥有强大的IT系统和数据分析、挖掘能力，对全球大牌女鞋的销售进行监控和分析，发现潜在目标后在海外买下样品快递回中国，然后在国内进行体验、修改和设计，并把设计出的样板照片上传至淘宝，供消费者选择，看在国内市场是否卖得动。
值得一提的是，闫丹还设计了一个新颖的预售模式。新鞋照片上传后有30天的预售期，价格随时间依次递增。比如一双鞋预售价是300元，最初标价只有100元，每卖出100双加10元，一直到第15天才吊牌价(正式价格)出售——这15天厂商什么都没做，直到收集够需求后再向工厂下单，开始大规模生产、发货。UFO向工厂下单的最低门槛是1000双。
精确的需求，让UFO节省了大量物流、库存、营销成本，资金周转率也达到了惊人的每月9次。但这种模式也有很明显的缺点：预售凑不够1000双怎么办?预售只有区区几十双时怎么办?不过，这种营销模式确实有很大的商业想象空间。
“需求为王”时代来临
七格格、麦包包、UFO等并不是特例，类似的企业正批量出现在互联网领域，并将逐步走向线下，对传统商业世界形成了颠覆性的冲击。仅以男装为例，淘宝平台上销量最大的20个品牌里，互联网上诞生的新品牌占据了几乎半壁江山，TOP5中更是有三席为网货品牌。
业内人士认为，与传统商业大规模、标准化和产品导向的特征不同，网络经济的特征是小批量、个性化和客户导向，对应的是柔性化制造、个性化营销和社会化物流的商务模式。其中又以个性化趋势和“个性化营销”最为关键——它以消费者需求为驱动引擎，向前倒逼“柔性化生产”，向后带动“社会化物流”。
因此，信息技术只是手段和工具，真正的核心是对用户需求的发现与把握，从“以资源分配为中心”转型为“以需求搜集为中心”，这也是“电子商务2.0”的逻辑起点和归宿。
延伸阅读
FBA & Merchant@
FBA和Merchant@诞生于2004年前后，目前已在美国、日本等多个发达国家推出，尚未计划在华推出。由于亚马逊的保密政策，刘贵国拒绝透露更多的细节，在查阅了相关资料之后，本刊简单梳理出了这两个模式的流程，如下所示：
亚马逊没有披露过FBA的实际占比和营收状况，但2009年Q3 FBA代发的订单是2008年同期的3倍。在FBA上的投入同比增长18%，订单数量同比则增长了300%，投资回报率令人惊叹。而且，使用FBA的客户越多，FBA的边际成本就越低。2009年Q3，Amazon的收入的54%来源于Media，而FBA是Media里的大头。
2009年Q3，亚马逊还推出了高级商户免费包装计划。通过WebStore、Powered、AWS、FBA以及各种类型的支付和广告系统，亚马逊控制了电子商务的整个流程，并用免费包装的服务黏住了客户，这几乎相当于客户把电子商务整体都外包给了Amazon。而与传统的B2C平台相比，亚马逊也为客户提供了更多的选择和让利——传统B2C平台挣的是进货(从客户)与出货(消费者)之间的差价，而FBA挣的是仓储和运输的费用。?
Merchant@是C2C模式，具体资料没有查到。但可以看出，亚马逊至少为商家(个人)提供了两大支持：一是品质和品牌的保证，通过亚马逊去认知商家的商品，对于商家来说也是一种比较好的品牌的宣传;二是亚马逊为商家提供了广告、推荐和物流服务，导致越来越多的商品在亚马逊平台上出现，引来更多用户。用户的增长又反过来推动了商家的增加。
在周品看来，“亚马逊的高明之处，并不是技术，而是在成长过程中不断洞悉当下最重要的市场需求，分批解决了广告营销、物流仓储等技术问题，而且解决得非常好。此外，亚马逊是以高度开放的心态做互联网，把电子商务的整套流程都租用出去了。它说自己是一个IT公司，并不是因为它技术好、API接口做的好，而是因为它能坚持把业务标准开源化。”
换句话说，让亚马逊成为电子商务领域“神一样的企业”的，并不是它的技术逻辑，而是商业逻辑。这个逻辑是什么?“从成立之日起，亚马逊就有三个基本信念：一、为用户提供最具竞争力的价格;二、为用户提供最多的可选择的商品;三、为用户提供最便捷的服务”，刘贵国说出了亚马逊的秘密。
超级秘书团
王皓田是联嘉网的忠实客户。他喜欢网络小说《鬼吹灯》，但工作繁忙没时间看厚厚的大部头。于是他给“超级秘书团”打了一个电话。
“超级秘书团”是联嘉网推出的一种针对高端会员需求的服务，由8个秘书+1个外勤人员组成，现在已有近400人的专业队伍。接到客户需求后，秘书们迅速对客户需求做了分析，发现网上有《鬼吹灯》的有声读物下载，完全可以刻成光盘，供王皓田每天开车上下班时听。在解决方案得到客户认可后，8个秘书迅速按章节分工，在短短2天内完成了近70张光盘的下载和刻录，外勤人员带着包装好的光盘立即出发，亲手递交给王皓田。
8个秘书、1个外勤、2天时间，但王皓田其实并没有花一分钱。因为他是一家银行的白金卡客户，而联嘉网负责为该行高端客户提供个性化服务，所有费用由银行跟联嘉网统一结算。如今，联嘉网已拥有15万王皓田这样的高端客户资源。
这是总经理廖弈在一次高尔夫活动中偶然发现的商机。为了抢夺优质客户，银行纷纷推出各种增值类服务，其中很大一块是非金融类的增值服务，但银行人手有限，又没有专业的服务人员，导致高端服务同质化现象异常严重。
联嘉承包银行的非金融类增值业务，打造了一个包含60种基本服务的服务池。对于高端用户的个性化需求，则采用“超级秘书团”的方式加以解决。
但是，不到400人的队伍，如何能给15万高端会员提供24小时不间断的服务?廖弈从自己酷爱的F1运动中获得了启发，F1规定赛车每次正常停站维修都需要22位工作人员的参与，其中12位技师负责换轮胎，一个轮胎3个人，一人拆旧轮胎，一人装新轮胎，另外一人装配螺丝，换四个轮胎最快仅需要3秒钟。
“它的核心就是并行处理。”廖弈据此设计出“秘书团”的工作机制，8人一个团队，配上专业人士，能很快把需求分解，同时给出一个最快的解决方案，最后通过一个外勤完成执行。同样，“服务高端客户，不是什么人都能当秘书。8人团队背景各不一样，有曾经的销售经理、曾经的大客户服务商、曾经的人力资源部长??这样的团队，才能有针对性的去解决客户在工作、生活中遇到的各种问题。”
Groupon + Foursquare
在拉手网总裁吴波看来，团购2.0最大的特点是动态、个性化。实现这一点仅靠“每天一团”的Groupon模式并不能完全支撑，还要引入基于地理位置服务(LBS)的Foursquare模式。
Foursquare服务发布仅一年多，收购报价已喊到1.5亿美元。Foursquare将用户当前的地理位置引入SNS，通过荣誉徽章、领主(mayor)等虚荣，及真实的商家折扣等实惠，将用户的Check in(国内译为踩点)变成一种经常行为。用户通过自己的手机来“Check in”自己所在的位置，并借助Twitter、Facebook等流行的社交网络平台发布自己的位置信息。这种模式极为依赖SNS的支持，没有炫耀对象的Check-in，就像没有好友的偷菜，只能是孤独者的无聊消遣。
Groupon模式精准了时间，但淡化了位置，Foursquare恰恰补上了这一缺憾，可以针对每个商家一直组织团购。吴波打了个比方，“Groupon相当于逢年过节的大餐，Foursquare则是平日的家常小菜，商家这两个服务都需要。二者结合起来，才能更好的将需求反向配置给资源。”
艾瑞咨询研究院院长曹军波表示，Foursquare在中国落地会比较困难。拥有GPS定位手机的用户要上一定规模;另一方面，中国的移动互联网并不完全开放，政府政策、运营商政策等不确定性因素很多。
对此，吴波表示认同，但他认为互联网领域圈地一定要早。“团购是最受中国消费者欢迎的购物形式，其本质是规模经济+本地服务。”在获得风险投资之后，拉手网迅速在全国100个大中城市铺自己的子站。“我们是一个统一的平台，只是在当地切换到该城市，未来会铺满300多个城市。在所有城市里，我们都要在团购类网站前三名中占据一席。”