质检信息化工作主要分两大类：一类是建设工作，主要包括应用系统、软硬件平台以及网络基础设施建设;另一类则是维护工作，主要包括已建应用系统、软硬件平台以及网络基础设施的运行维护。一般而言建设工作很容易是作为一个项目来运作管理，而实际上每一项具体的运维工作也是有明确的目标、成本要求且存在生命周期，所以也可以作为一个项目来进行运作管理。因此质检信息化的绝大多数工作都可以用项目管理理论来加以指导和规范。
项目管理的主要内容包括两个层次(机构层次、项目层次)、四个阶段(概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段)、五个过程(启动、计划、执行、控制、结束)、九个领域(范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、集成管理)、42个考核要素，这里结合质检信息化从项目管理的三个点来谈一些看法。
项目目标的确定
从宏观上讲质检信息化的项目目标是服务于质检的战略目标的，大多数情况也是由其直接或间接分解出来的，也是比较容易确定的。比如政府网站承担着质检提供公共服务的目标，电子检验检疫就是要直接服务于质检提速、减负、增效、严密监管的目标。
从微观上来讲，也就是从操作层面上来看，一些质检信息化的项目目标是难以确定的，突出表现在业务应用软件的建设目标上。主要是项目的内涵和外延不确定(需求不明确或常常变动即一会儿一个新想法)，再加上项目时间不确定(为了尽快见效就要赶工期)。这其实并不符合项目管理的要求，所谓项目管理比较通俗地讲，就是在一定的资源(包括人力、物力等)、成本(包括金钱等)和时间内安全地完成符合质量要求的项目。也就是说项目是具有多重明确目标的，如时间目标，质量要求目标等，如果这些目标不明确或常改变也就意味着项目本身不可控从而变得无法管理，项目失败的风险也就增加了。
所以明确质检信息化项目的操作层面的目标是做好项目管理的第一步，首先要明确这些目标的前提和依据，特别是信息化项目存在技术路径的依赖性，与原有系统的关联是影响项目目标的重要因素;其次要优化目标，要对所有目标进行评估、比较、优化，由于项目投入的资源有限，所以不可能实现所有目标，应该要分清主次，要有先有后地实现;第三既要权衡利弊(比如可以利用SWOT决策分析法确定目标的利弊)，也要协调项目有关方的利益(如在信息化项目建设中尤其要协调好业务司局的利益。)
项目组织的建设
大多数项目的组织往往是一个团队，那么项目组织的建设实际就是选什么样的人去做项目。项目的组织结构有三种：职能式组织、项目式组织和矩阵式组织，质检信息化目前比较大的项目基本上是矩阵式组织，即从各职能部门抽调人员组成项目组，项目完毕后回到自己所属的职能部门，一个人可能被分配到多个项目中。通常情况下，大多数项目组成员只是抽有限的时间在项目上工作，所以属于弱矩阵式组织。笔者认为，做好质检信息化项目操作层面的组织建设应该注意以下几方面的问题：
(一)要有核心竞争力。无论承担项目的是一个什么样的团队，实际上就是一个组织，它应该具备完成这个项目的核心竞争力。而实际工作中，项目组往往成了各个职能部门民主参与的代名词，一个部门派一人，没得挑!而不是从项目本身的实际需要来挑选合适能力的人组成项目组。
(二)要有合格的项目经理。这里的项目经理实际上就是操作层面上的项目领导者，项目经理并不是只学过项目管理理论知识的人，需要有这个项目领域的实践经验和专业知识，既要在负责项目的高一级领导面前当专家，还要在项目操作层面的技术专家前当领导。作为项目组的核心人物，能够将其隐性知识转化为项目组的知识，具有先于别人发现项目所存在的问题和风险的能力尤为重要。
(三)要有良好的约束激励机制。无论是作为组织的项目组，还是作为项目组的领导者或成员，都需要有制度来进行约束和激励。因为他们既是项目风险的控制者，也是项目风险的制造者。在实际工作中，由于制度安排不到位，也就是木桶的箍不合适，无论是项目组(木桶)还是每个成员(组成木桶的板)都不能很好地发挥作用。比如在项目建设的全过程中，对项目组成员进行量化的绩效考评，要解决项目组人员人浮于事、无所事事，也作为以后项目组人员选拔的依据，避免滥竽充数的现象。
项目计划的制定
计划本身是没有什么用的，关键是制定计划的过程，使得我们清楚地确定了项目的每个任务细节，从此有了管理和控制的基准。针对制定质检信息化操作层面上的项目计划，笔者认为应该注意以下几点：
(一)项目计划的参与性。首先要保证具有决策权和经验的计划实施者就是计划的制定者，切忌不参于项目实施的人员(包括领导)给参与项目实施的人员制定项目计划(如确定时间进度)，其次要争取尽可能多的项目参与人员参与计划的制定，保证计划的全面性。
(二)项目计划的完整性。我们通常制定的项目计划较多的是以时间为核心的一个进度计划，而实际上项目计划中除此之外还有人员分工计划、成本计划(花钱计划)、质量保证计划(阶段成果要求)、采购计划、沟通计划(会议或研讨计划)等等。这些计划都能以时间为核心集成起来制定(比如利用甘特图或网络计划技术等工具)。
(三)项目计划的优化。实际上为了完成一个项目可以有不同的项目计划，我们经常忽略对计划的评估，没有进行比较和优化就选择一种我们主观经验上认为可行的计划。通过优化工作我们可以分清哪些是计划的关键环节，哪些是非关键环节，可以向关键环节去要时间(投入资源，缩短关键环节的完成时间就等于缩短了整个项目的时间)，向非关键环节去要资源(减少非关键环节占用的各种人力、财力资源)。
(四)项目计划的动态控制。任何项目计划都应该有弹性，主要是考虑其存在一定的风险和不确定性。计划是死的，而项目是活的，所以计划的动态控制就是要保证项目按照计划进行必要的调整和变更。类似导弹发射后的以计划飞行轨迹来修正实际飞行轨迹，使得导弹最终按计划轨迹击中目标。由于信息化项目的特点(经常遇到需求微调和变更情况)，其项目计划的动态调整和变更是不可避免的。
美国出版商阿尔伯特. 哈伯雷的《把信送给加西亚》的书已经风靡世界，其所代表的由主动性通往卓越的做事理念和管理方法不断地影响着世人。这里笔者从项目管理的角度来分析一下《把信送给加西亚》。
首先把信送给加西亚是为美国战胜西班牙这个战略目标服务的，在这个大的战略目标下，可以衍生出许多小的战略目标，其中一个就是要与古巴的起义军协同作战，要实现这个目标就要建立联系机制。那么把信送给加西亚只是建立联系机制的一种途径，所以能把与起义军协同作战这个目标一步步分解到把信送给加西亚这个明确目标，相信是由总统先生经过分析优化比较后作出的决策(事后证明是正确的)。作为一个领导者他知道他为何这么做和成功地制定了把信送给加西亚这个很明确的项目目标。
其次，选择谁来承担这个项目，军事情报局局长推荐了罗文中尉，他认为罗文中尉具有能够实现这个项目目标的核心竞争力，也是这个项目的合格项目经理(事后证明是正确的)，同时罗文在送信和返回途中建立和领导的来自古巴起义军一个团队(包括车夫、船长、格瓦西奥等)，没有了这个团队，罗文寸步难行!因此这个项目组织的建设是成功的。
第三，罗文的行动策划比较成功(事后证明是正确的)，决定到牙买加找起义军联络处，有时间计划，还有风险控制计划，无论是文件的隐藏，还是海上遇险的行动计划和丛林枪声的应变都是出色的。这说明项目目标的实现得益于项目计划的制定与动态控制
综上，在项目管理中，首先作为领导者不能只埋怨下属工作的主动性和创造性不够，你是否明确要达到的目标和任务，而不是瞎指挥，否则多少罗文也得不知为何而累死。其次在项目组织的建设中，选择项目组人员，能否做到知人善任，或创造良好的机制发挥团队的作用。否则，没选上罗文也没有营造罗文的机制，这信还是送不到。第三、有了明确的目标和好的项目团队，就要制订好的项目计划并且动态控制项目按计划去执行。通过计划将项目潜在的风险和问题都暴露出来，同时做好备选的计划，把项目的风险降到最低。只有这样决策的计划才能转化为强大的执行力，落实在每一步行动中。
项目管理的理论知识涉及工程数学、管理学、工程经济学、项目管理学等九大知识体系。如果要比较全面地去掌握项目管理理论知识还是需要下较大的功夫去学习和实践的，以上只是笔者的一点心得，不足之处还请批评指正。