作者：张佶

　　我们常说电子政务是“一把手”的工程，但借鉴国外的经验来看，倒不如说是“‘一把手’+ CIO”工程。

　　上海市电子政务的应用及管理水平，在全国来看属领先，但在与国外同等规模的城市相比后，发现着实存在着一定的差距。上海如果要推动全市电子政务建设向纵深发展，逐步解决统一规划、资源整合、协调发展等瓶颈问题，保障电子政务快速健康发展，不妨在体制方面试行政府首席信息官制度，以此来加强政府信息资源管理、提升电子政务建设的效率和效能、保证政府信息化协调发展。

　　它山之石话模式

　　组织架构

　　政府首席信息官制度能在世界上一百多个国家和地区推行，与它完备的管理体系是分不开的。几乎每个国家和地区的政府首席信息官组织架构都可用上“严密”这个词，它对于整个政府体系来说，是缺一不可的部分，作为电子政务建设的管理和执行机构。

　　我们以美国政府首席信息官组织体系为例(如下图)。

　　本文发表于博锐管理在线| http://www.boraid.com/darticle3/list.asp?id=156060 | 40

　　其中，总统管理委员会(PMC)是美国电子政务建设的最高领导机构，联邦管理和预算办公室(OMB)是其执行机构。而首席信息官办公室就下设在OMB之下，管理着政府各部门的首席信息官，首席信息官办公室主任由总统直接任命，全权负责整个联邦政府的信息资源管理。

　　而为了加强监督，在首席信息官办公室之外，还成立首席信息官委员会，由各部门的正副首席信息官共同组成，并由OMB的副主任担任首脑，负责指导、建议、评估首席信息官办公室的工作。

　　此外，新加坡、英国等也具有类似的管理体系。例如，只有一级政府的新加坡，在信息化推进方面，也通过设置四个委员会，由国家领导人，到ICT(Information Communication Technology，信息、通信和技术)各委员会，通过明确各自的责任：明确财政部作为电子政府的拥有者，掌控财政经费的划拨，IDA(Infocomm Development Authority of Singapore,新加坡资讯通信发展管理局)负责信息化政策、规划、标准、项目管理等工作，紧密合作掌握电子政务的发展方向和规划落实。

　　工作方式

　　要保证电子政务的有效管理，各国和地区都有自身的工作方式，但经过研究，我们发现有些共同的方式通行于各部门，它们与上海目前的政府工作方式有类似之处，也有局部的差异。这些共同的方式主要有四：

　　首先，定期汇报。各部门的政府首席信息官都要直接向本部门的首脑做定期汇报。通过汇报，及时向部门首脑提供部门信息化进展的信息和相关建议，以便取得领导的支持;

　　其次，制订规划。首席信息官办公室、ICT委员会这些首席信息官最高机构负责制定整个政府的信息化发展规划，而各个部门相应制订本部门的《信息资源管理战略规划》，并且每年滚动进行;

　　再次，项目管理。电子政务建设大多以项目为单位，采用外包的方式开展，这就要求政府要有很强的项目管理能力，以保证项目预定目标的实现。因此，政府首席信息官办公室很重要的一项工作就是进行电子政务项目管理，主要是评估项目的进程和效果，加强业务部门与外包商之间的沟通，使需求能够得到全面理解和体现;

　　最后，部门间的定期沟通交流。不少国家和地区的政府都设立了“首席信息官委员会”或“首席信息官理事会”，由各部门的政府首席信息官组成，负责指导和协调执行机构中与信息技术和信息资源管理有关的活动。

　　管理制度

　　在人员的任用上，各国政府都持比较谨慎的态度，有的国家甚至以法律的形式明确任命的方式，如在美国，《信息技术管理改革法》中就规定政府首席信息官要经国会、参议院商讨后，直接由总统任命。而对应的其他部门级的首席信息官，则通常由该部门的第一副手担任，并由该部门最高领导任命。此外，国外为了激励信息官的工作热情，采用了一套激励机制，发挥他们的工作积极性。例如，美国向联邦政府各部门发放电子政务记分卡，根据已确定的评估指标进行评分，并且每季度刷新一次。

　　同时，为了确保政府首席信息官具备所要求的素质能力，制订培养首席信息官相关能力的知识体系，也是各国政府首席信息官制度中的必须项。有些国家通过和大专院校合作，定期开办首席信息官短期培训班，并由国家授权认证。有些国家和地区则采用研讨会方式，邀请一些专家参与讨论，加强与首席信息官的沟通交流，提高他们的能力。

　　怎样攻玉有高招

　　通过对国外电子政务建设中的首席信息官制度的研究，我们不难看出上海电子政务建设中面临的问题。