面对利润微薄，竞争加剧的现状，中国食品企业如何突围，答案落在了如何降低成本、提高成本转化利润的周转率上。目睹众多食品零售巨头的成功，无一不给我们同样的启示，加快流通过程的规模化、标准化、信息化，减少中间的产品流通环节，是解决上述问题的关键，而信息化在这个过程中起到了决定性的作用。然而对于中国食品企业而言，迅速提升信息化程度已经成为亟待解决的问题。
食品行业作为与老百姓日常生活联系最为紧密的产业，时刻都关系到百姓的切身利益。为了抢占更多的市场份额，食品供应商更是通过促销、降价等诸多手段来吸引消费者，正因如此，食品行业已然进入了微利时代。
面对利润微薄，竞争加剧的现状，中国食品企业如何突围，答案落在了如何降低成本、提高成本转化利润的周转率上。目睹众多食品零售巨头的成功，无一不给我们同样的启示，加快流通过程的规模化、标准化、信息化，减少中间的产品流通环节，是解决上述问题的关键，而信息化在这个过程中起到了决定性的作用。然而对于中国食品企业而言，迅速提升信息化程度已经成为亟待解决的问题。
市场开放竞争加剧
后WTO时代，中国将按照国际规则，进一步完善国内政策法规，开放国内食品市场，吸引更多的国外资金、技术和管理经验进入食品领域，促使中国食品业与国际接轨。预计在2010年，中国食品出口能力将扩大到120亿美元，顺差可达60亿美元。我国食品工业虽然成效显著，但与世界先进水平相比仍存在较大差距。食品工业转化增值能力较低，整体水平亟待进一步提高；高附加值产品比例偏低，品种结构不尽合理；企业规模普遍偏小，组织结构有待进一步优化；食品工业布局尚不尽合理，区域优势没有充分发挥；食品工业关键技术与装备水平不高，自主创新能力亟待加强；食品安全保障水平仍然较低，总体形势不容乐观。
受到国际经济环境的影响，我国食品加工企业面临着更为严峻的生存考验。近期，山东省青岛平度市组织专门人员对南村、仁兆、兰底、农业合作试验区等镇、园区的食品加工企业目前的发展情况进行了调研。在所调查的46家食品加工企业中，平稳运行企业37家，占总数的80.4%，停产、半停产的有8家，已撤离企业1家。在用工方面，与去年相比，今年有20家企业从业人员数出现下降，有10家企业节后上班人数出勤率在30%到50%之间，29家规模以上企业中也有部分企业节后出勤率也在80%到90%之间，企业生产明显开工不足。
从调研情况来看，国际市场竞争的加剧对食品加工企业的影响主要集中体现在以出口为主的外向型企业上，企业订单减少，效益和利润快速下滑，部分企业处于保本生产经营状态，甚至有个别企业已处与停工停产的困境，生产经营状况不容乐观。
第一、订单减少。由于韩、日是食品加工企业产品出口的主要市场，受金融危机影响，这些国家的经济增长率不断回落，导致其国内的消费需求也不断下降，消费市场萎缩，居民购买力下降，需求下降致使企业订单明显减少，从调查情况来看，企业签订中长期订单更加谨慎，与去年相比，今年中长期订单减少约20%到30%左右；从短期订单情况看，今年一季度订单与去年四季度相比基本持平，部分规模在1000万元以上企业订单有所回升，但仍有部分企业订单减少10%左右。
主要产品在国内市场的企业受影响较小，但由于企业发展资金不足，一定程度上影响了企业的正常生产经营。
第二、汇率不稳定，利润空间被压缩。从报价签单到交货付款，汇率波动较大，人民币相对升值较快，以人民币对美元汇率为例，从最开始的8.26到现在的6.8，卖1美元的产品，利润因此下滑17到18个百分点，加上产品价格下降、市场萎缩等因素，初步估算，企业出口产品利润减少约30%到40%。尤其一些正在给客户生产订单且额度较大的企业更是处境尴尬，出口利润空间不断被挤压。此外，进口国接收方受本国货币贬值影响，利润降低，销路不畅，带来的连锁反应是对食品产品压价，从而使食品加工企业的利润降低。
第三、市场萎缩低迷。受金融危机的影响，用货企业限产、停产、及至破产，造成市场萎缩，产品销量减少。同时，不少企业工艺简单、缺乏竞争力，市场占有率低，销售途径狭窄，特别是规模小的企业，处在产业链的底端，抗风险能力更弱。同时，企业在开发国内市场销售渠道方面需要时间。此外，市场和消费者对产品品牌的认可也需要一个过程，企业无法在短时间内拓展国内市场，在当前竞争激烈的市场环境中举步维艰。
第四、价格劣势。受原材料价格地区差异、进出口关税等因素影响，企业出口产品价格与进口国同类产品价格相比明显偏高，但在当前形势下出口企业为了保证生产成本，抵消汇率波动等因素带来的损失，又趋向于涨价的趋势，在产品市场价格竞争上处于劣势地位。
分析弊病查漏补缺
纵观目前食品加工业在信息化建设方面存在的问题，可以归纳为四点：首先是对信息化缺乏正确深刻的认识。食品行业悠久而古老，应该说其极低的门槛使得食品行业的从业人员文化程度相对于IT、重工业等行业较低。所以食品行业从业人员在面对新的信息革命时，无论是学习还是应用上相对于其他产业而言是迟缓的。不过随着竞争的加剧，金大洲已经认识到信息化的深入对其生产、销售有着非常大的帮助作用。
其次是生产计划控制模式落后。尽管企业内计算机应用已经普及，但多数信息管理软件还处于磨合阶段。主要体现在各功能软件单独使用，各模块化的表单数据不统一、不支持所有数据信息的查询及共享、业务功能的不全等方面。而目前很多尚未实施整合管理软件系统的食品制造企业几乎都采用以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期，会造成了库存和在制品储备高，流动资金占用大，生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货，或者用高储备来保交货期。
第三是成本控制差，信息不畅。人工成本核算一般只能计算产品成本，无法计算部分原料成本。成本费用分摊很粗，大量数据是人工归集的，准确性很差，使得成本计算不准确。此外，一般不进行标准成本的计算，也很少进行成本分析，因此成本控制很差。食品业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体，它们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息不及时、不准确、不共享，大大影响了管理决策的科学性。
第四是管理手段落后。信息化手段没有涉及生产和销售等重要环节。大部分企业仍处于手工分散管理或微机单项管理的阶段。对此，金大洲可是深受其害，由于没有实现信息的共享和资源的优化配置，许多现代化管理方法均不能快速应用到生产中去。
竞争的加剧对于企业的发展既有挑战，也有机遇。我们既要准确分析竞争所带来的负面影响，又要抓住国内外经济形势呈现的发展机遇，趋利避害。在这一过程中，既需要企业自身积极采取有效的应对措施，也需要政府部门的积极引导和政策扶持。
首先，企业要加强管理，保障重点。通过实行精细化管理，提高原材料利用效率，减少不必要的开支。一方面可通过实行财务从紧的方式，压缩各种开销，建立更加严格的管理制度，在采购、生产、销售等各个环节，杜绝跑冒滴漏等浪费现象；减少原材料库存，进行技术改造，多方增加效益，最大限度地消化因市场及政策因素所减少的利润空间。同时，实行精兵简政，依据企业产能和订单生产，实行企业员工实行轮流上班。另一方面要抓好资金流向，合理安排使用有限的资金。要抓住国家扩大内需的有利时机，通过回笼资金，抓好基础设施建设，利用生产相对宽松的时间，企业集中精力追缴货款，清理外债，回笼资金，为下步发展提供资金保障。同时，适时进行厂区的内部建设，抓住过家出台的一系列优惠政策，进行技术设备改造升级和研发新产品，充分利用国家扩内需、保增长带来的发展机遇。
其次，企业要适时调整生产经营策略。一是在销售策略上可采取让利不让市场的方式，在一些地区适当让利，甚至保本销售，为企业的生存和发展争取时间和空间。在结算方式上采取产品销售现款结算的方式，规避企业间的欠款纠纷。此外，在积极跑订单的同时，采取压低生产计划限产措施规避损失，严格按订单生产即产即销。二是积极实行出口转内销。在出口市场不景气和当前复杂的经济形势下，企业要适时调整营销思路，把其出口的产品转为内销。如青岛多元食品有限公司根据变化形势，及时调整营销策略，转出口型为内销型，非但没有亏损反而盈利，2008年该企业全年产值仅1300万元，2009年一季度就达到800万元。国内巨大的消费市场，将会给转型企业带来广阔的发展空间。
e化之路迫在眉睫
把眼光放长远些，是目前中国食品加工企业领导者应该想到并做到的事情。不难发现，尽管市场竞争日趋严峻，但有些企业仍旧保持着良好的销售业绩及利润空间，这些企业便是信息化应用的先行者。
说起四川郫县，好吃的食客自然会想到那令人回味的豆瓣辣酱和香脆可口的金大洲川味金针菇。金大洲成立于2002年，成立之初主要从事食用菌的清水加工，市场认可度逐步上升。在2年的经营后，随着消费者口味的转变，清水菌的销售呈现出下滑趋势。金大洲公司总经理高志孝感到市场前景不是很好，在做了大量的市场调研和走访后，他想尝试着给企业做转产，由生产清水加工菌转为生产开袋即食的系列菇类产品。转型，对于一个刚刚投产2年、各方面管理都还处于比较粗放的企业来说，其难度是可想而知的。
当时公司面临的最大问题就是财务数据不准确、不及时，“大概”“也许”“差不多”“可能是”等模棱两可的词语经常在各部门汇报工作时听到。人工做账慢，时间成本过高，人工费用过大，数据不准确在当时的金大洲成了很普遍的现象，这其中最突出的就是对发货的控制。
对于食品加工行业，原料的新鲜程度直接决定产品的品质。生产用原料金针菇是由金大洲自有的生产基地直接提供的，在第一时间保证了原料的品质。
但是在手工处理模式下，库房和生产计划部原料库存量信息不共享或信息对不上，造成原料库存积压，由于金针菇的保鲜期一过就不能用于生产，由此造成浪费的现象也并不罕见。销售、生产计划、仓库之间的记账时间不同步，记账精度不同步，记账依据不同步，导致原料金针菇的供需数据不准确。
面对企业自身存在的不足，以及国际市场带来的竞争压力，金大洲经过认真分析，认为只有搞好企业的信息化建设，才能从本质上解决问题。
企业要上规模，粗放的管理和财务数据显然滞后于企业的发展速度。高志孝对此感触颇深：“无论你做什么，都需要学会用数字来管理你的工作，而不是凭直觉。”高志孝知道管理者需要每天去分析库存数据、财务数据、销售网络、产品生产流程、品质数据、售后数据。他深知“成于销售，败于管理”这个道理，在06年，终于带领金大洲人开始尝试用ERP对企业进行数字化管理。
用ERP首先需要解决的是企业发货控制和原料库存积压问题，这都要从源头进行控制。发货控制的根本是审核，把好审核关，对没有付款的客户进行发货上的严格把关。先款后货的模式下，应用ERP的审批制度，在填制发货单的时候，对客户付款情况进行确认审核。对客户尚未付款的，在发货的时候会自动提示，不能发货。审核工作既快又准，这样有效地堵住了随意发货的现象，避免了过多应收账款给企业带来的风险。
财务负责审核发货的会计兴奋地说：“原来在处理发货的时候，我经常为了确认能不能发而到处给我们的业务员打电话。有的时候他们正在谈业务，也顾不上和我详细的说，有几次就因为确认不及时，没有及时发货，还引起了客户的投诉。现在好了，上了ERP后，做完每笔发货单，都由系统给我提示哪家客户交了货款，哪家没交。对于没交货款的，我当然就不能审核通过了，我终于可以轻松的处理发货工作了。”
顺利解决了第一道难题，也给了金大洲人信心。他们规范了原、辅料的料号编码，各个部门依据统一的编码规则，同时按照金大洲的经营模式，严格执行以销定产制度。生产订单由销售来订，采购订单由生产来订，生产和原料的采购，都是按照销售计划来做安排；仓库人员负责填制一式三联的领料单，其中一联被送到财务部审核。审核后，车间的生产统计就可以在ERP系统中直接看到库房还有多少料可以领用，这样在极大的程度上缓解了原料的库存积压问题，盘活了企业的资金。金大洲应用ERP，自动统筹并平衡了需求量与在库量、安全库存量、在途量、待领料等数量之间的关系，使得库存原料既不积压，也不断料。