一、用户背景

某城建集团是国家120家大型企业集团试点单位之一，国有企业500强之一，国际225家大承包商之一，是以工业与民用建筑、市政、地下铁道、高速公路、机场、长输管线等工程施工为主业，并从事房地产开发、城市基础设施项目融资及运营、工业生产、商贸流通、物业管理等多元经营的大型综合性企业集团。集团现有企、事业单位218家，员工29000余人，总资产94亿元，净资产20亿元。集团拥有雄厚的经济和技术实力，现有专业技术人员、管理人员13000余人，其中具有高级职称的人员1 100人。拥有大批性能先进的施工设备，特别是近年来从国外引进了具有国际先进水平的大直径钻孔机、锚杆机、地下连续墙等深基础施工设备以及大型摊铺机、平地机、震动式压路机等高速公路施工设备，形成了地下地上技术完备、成龙配套的综合施工能力。另外，集团公司和24家子公司分别通过了ISO9001、ISO9002和ISO14000质量体系认证。

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集团坚持“创建精美工程，提供满意服务”的质量方针，认真实施“一业为主，多元经营，立足北京，积极拓宽国内外市场”的经营战略。共创国家鲁班奖工程9项，国家银质奖2项，部、市优质样板工程10项，北京市优质工程75项。集团在20多个省市承担有工程规划、设计、施工任务和房地产开发项目，承担高速公路工程300余公里。在10余个国家承建了工程项目，都创出了良好的信誉。

二、项目需求

1999年开始，集团公司着手开发“施工项目管理系统”。其实，早在七八年前，集团公司就在各个管理部门推广使用了计算机。几乎每个部门都有自己的信息系统，比如财务部有账务核算系统、财务报表系统；人力资源部有干部与工人档案管理系统、劳资管理系统；物资部门有材料采购管理系统、运输管理系统；生产部门有施工调度管理系统、施工计划管理系统等等。这些系统虽然仅涉及本部门的业务和管理内容，但是对于集团来说非常重要，提高了工作效率，也提升了整个集团的竞争力。

但是，随着集团规模的不断扩大，信息化的不断发展，原有的系统已经远远无法满足要求了。集团需要把名目繁多的系统作为整个企业管理信息系统整合的对象，统一到一个平台上来，让各个业务部门的数据可以按业务流程实现“电子化传递”，让整个管理流程架构在公司已有的网络平台上运作。真正实现“互联互通、信息共享”。

三、项目目标

施工项目管理的内容是研究如何高效益地实现项目目标，它以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算，所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

四、信息化规划

这个项目内容十分庞杂，既要解决施工企业核心的施工计划、预算、施工组织设计、材料／成本核算、财务管理等内容，也要满足建筑项目投标管理、项目合同管理、项目经理部日常管理等延伸的内容，可谓五花八门、面面俱到。所以，集团公司很重视规划工作，早在这个项目开始之前，就搞了一个总体规划的“红皮书”？？经过了权威专家的反复论证的红色封皮的总体规划报告。“红皮书”详细分析了项目的需求，同时体现了“自顶向下的规划，与自底向上的设计”相结合的原则，而且也把“重视原始数据”作为重要的指导思想之一。在考虑“基础数据从哪里来”问题时，认为基层的数据很简单，报上来就行。实际上整个项目的定位与实施，仍然是沿着“从上到下”的路线，忽视了施工现场、项目经理部的信息化问题。
五、信息化规划中的问题

在进行项目答辩的时候，规划人员发现没办法很好地回答“基础数据从哪里来”的问题。在做总体规划的时候，总认为基层的数据很简单，报上来不就行了？其实远没有这么简单。项目经理部的管理模式是基于工程项目的。作为基层的一级管理机构，项目经理部有利润核算指标，是利润中心；作为项目经理部下面的工段和作业班组，就是成本中心；而管理职能科室，则是费用中心。这里既有来自生产一线的基础数据生成、转换、合并、分解的过程，也有来自上级管理部门的计划、指挥、调度信息。如果不解决项目经理部的信息化问题，就不能得到真实的有关工程进度、质量、成本的有关数据，信息化“大厦”就没有牢固的数据基础。

在跑了若干施工现场之后，规划人员忽然发现原来做规划时候，对具体的施工过程似懂非懂，有时甚至完全是凭想象做系统分析。规划人员感叹“基层的生产过程不搞清楚，基础不扎实，就好比光想上三楼，却忽视了‘上三楼要经过一楼’这个浅显的道理。”

六、进一步分析问题

对于项目部管理层来说，要想控制好成本，就要从相关业务人手：材料管理、机械管理、劳务管理、分包管理等；还要注重尽量精细，不仅通过财务、材料、机械、劳务、分包等部门了解到工程整体成本状况，更要了解到工程细部成本状况。

这样才能为成本控制提供真实准确的数据基础。

对于项目部管理层，他们急需解决以下几个方面的问题：

（1）能够把成本管理流程疏理清晰。

（2）工程收入和工程实际成本能够进行具体、细致的对比，进而说明盈利点或亏损点是什么。

（3）在盈亏分析阶段，希望能直接找到作为分析依据的原始单据。

（4）能够很好对材料尤其是对钢筋、砼、周转料进行管理。

（5）在限额领料时能自动和计划作对比，进而在出库环节控制成本支出。

（6）给供应商付款时，能很快查到已结算额、已支付额，从而确定支付额。

（7）能够使部门间相关的数据传递。

七、总体规划的演变

从1999年立项，施工项目管理系统开发了近三年的时间。经过几百个日夜的工作，最终拿出了可以联合调试的样板系统。在项目总结报告的时候，规划人员发现三年前编撰“项目总体规划报告”的想法，与后来开发的实际进程相比，至少有三大不同：

（1）总体结构不同：原来以现有的集团公司下属子公司为开发对象，总体设计偏重管理信息的集成；后来“重心下移”，以项目经理部为基本的开发对象和应用单元。

（2）技术路线不同：原来设想的还是C/S结构，后来改成基于Web的B/S结构。

（3）实现策略不同：原规划打算完全依靠自己的力量，在原有单项应用软件的基础上搞“升级”；后来演化为自行开发与外包合作相结合，“升级”与“换代”兼而有之的开发策略。

如何理解这些变化？技术上的变化好理解，三年间IT的发展可谓“风驰电掣、日新月异”。这倒不是最主要的，最主要的是总体规划层次的变化。