只有实现渠道一体化、扁平化、差异化和信息化，才能适应和支撑电信市场的发展。

在运营商内部一直流传着这样的话：“得渠道者得天下”，渠道的重要性可见一斑。而运营商需要构建怎样的渠道体系，才能适应和支撑电信市场的发展？概括起来，就是“四个化”：一体化、扁平化、差异化、信息化。

一体化：一体化需要在专业化运营的基础上做好协同。

一体化的基础是专业化运营，在专业化运营的基础上做好协同。目前的实体渠道、社会渠道、电子渠道各个渠道本身特征千差万别，应基于各自的特征明确各自的定位，从而确定属于自己的专业化运营方向。

目前地市运营商的自营营业厅大多数的时间被充值、缴费、业务变更所占据，而这类营业厅不管从成本还是资源投入来看都是最高的，营业厅应该把主要精力放在重点业务的销售、体验、高价值的服务和品牌推广上面来。而像充值缴费业务变更等应该交给社会渠道或者由电子渠道完成。

扁平化：扁平化是提升对渠道掌控力的必然趋势。渠道是运营商的拳头，拳头里既包括自有渠道也包括社会渠道，如果社会渠道不稳定，这个拳头也只能是个“软拳头”。扁平化是提高对社会渠道的掌控的良药。

现在很多运营商的社会渠道是占山为王，一个指定专营店下面还有层层下线，层层“剥削”；更为重要的一点是，大的指定专营店有随时“倒戈”的风险。只有将渠道通过直管的模式管起来，才能将主动权掌握在运营商自己手里。

直供直管就意味着要投入大量的人力物力，要想依靠传统的县市公司把县市的所有渠道直管直供起来，是不可能完成的任务。但要想实现直供直管，必须实施网格区域化。

所以必须把市区和县乡按照地理位置进行进一步片区划分(简单一点的，市区就按行政区域进行划分)，每个片区设立一个区域营销中心，负责管理辖区内的营业厅和社会渠道，当然，区域营销中心也配备相应的资源，如人员、财务、管理权限等等，也就是“资源下沉、服务下沉、管理下沉”。并且这样做还有一个好处，避免之前全市“一刀切”的营销方式，营销活动更有针对性，营销资源利用率更高。

差异化：差异化是实现渠道精细化运营的必经之路。要想最大程度的发挥渠道的能力，必须实现基于各渠道特征的专业化运营，但仅此还远远不够。

在实体渠道上，即使同是营业厅，还需进一步差异化经营，营业厅建设应为目标客户提供更针对性的服务。融入目标客户所偏好的其他元素。这在海外已经有成功的例子，如韩国的SKT，在实体渠道的建设上就以品牌店为主，针对年龄层19-24的TTL客户，建设“TTLZONE”互联网咖啡屋，为TTL用户提供免费上网、游戏、电影、音乐等服务；针对高端客户，建设leaderclub机场店，为这些高端客户提供高水准的体验和服务。

在社会渠道管理上，差异化同样是未来重要发展趋势。不管是直管直供还是区域化，都是从管理的角度进行直接的管控，但社会渠道与运营商之间毕竟是以经济效益为杠杆的。而现在在社会渠道合作上，运营商普遍存在平均主义的问题——不管对运营商有多大贡献，放同样的一个号，给的酬金一样多。

要想从根本上提高社会渠道的忠诚度，就必须打破这种平均主义——根据社会渠道对运营商的价值，对社会渠道进行分层分级，等级越高的，倾注越多的资源。此外，根据级别的不同，给予不同的酬金激励政策如卡号资源倾斜，设备进驻等等。

信息化：信息化是确保渠道成功转型和渠道精细化运营的保障。信息化包含两个方面的含义：渠道自身信息化(电子化)和渠道管理信息化。

未来运营商渠道的一大趋势是电子化，需要大力发展电子化渠道，尤其是互联网渠道。而互联网渠道不光是做做自有的那几个网站，而是更多的借鉴GoogleAdsense模式，发展联盟网站渠道，让联盟网站成为运营商的分销渠道，运营商按照实际效果给付酬金。

当然，也推进过程中过程中也会面临一些障碍，比如用户更习惯通过传统渠道去办一些业务，但这些都是可以改变的，运营商完全可以以对新事物接受程度高的客户入手以“网上办业务，五折优惠/话费奖励”等优惠促销方式吸引客户，大力拓展以互联网为代表的电子渠道。

为了实现渠道的一体化、精细化运营，运营商就必须建立起信息化的渠道管理体系，打通业务系统、boss系统、计费等支撑系统等系统，实现渠道管理的统一视图，同时针对一些通过现有系统无法获取的数据，应当开辟专门的模块，通过多种方式获取和充实数据库，最终实现从渠道规划到渠道日常运营、管理的平台化、简单化、即时化、统一化。