透过研华提供的硬件平台，未来在租用YouBike的民众，可以清楚地了解租用与车辆分布的情形。

　　从火车站的验票机台，到工厂内的大型电脑系统，这看似普遍但却冷门的工业控制行业里，刘克振凭借自己敏锐的嗅觉从一开始就有步骤地布局市场，为企业提供个性定制，而逐步成为在全球工控市场占有率第一的领军人物

　　工业控制行业的主打产品便是工业电脑简称IPC，相比普通PC的最大优势在于其工业级的可靠性，就像地铁这样的特殊环境，要求信号稳定，噪音小，散热快，并且可以长时间稳定运行。

　　而来自中国台湾的刘克振则目前是这个产业的领导者，从北京人流最密集的5号线地铁，到全亚洲最繁忙的香港机场；从德国风力发电监控系统，到中国台湾新光医院的手持医疗设备都可见他的产品。

　　此外，随着今年中国有22条地铁线路要开标，深圳召开大运会，南京召开青奥会，许多城市的轨道交通建设开始进入高峰期。

　　刘克振又一次看见了机遇，开始蠢蠢欲动，他决定将轨道交通业务搬到了上海来指挥。并为中国不同地区，不同标准的铁路交通提供着个性定制服务。据了解，如今全国近3000个火车站使用着他们的产品，并只要出现一点问题，就必须马上解决。

　　战略布局全球

　　大学刚毕业的刘克振发现，在台湾有志向的年轻人中，大多数人都只想做台湾本地市场的。非常少，觉得做外销才有奔头。事实上外销，跟国际化有很大的不同，仅仅是帮国外企业代工而已。于是受到台湾标准外销思维的影响，创立公司的刘克振的目标就是做全球市场。刘克振表示：“我们1988年推出的工业用计算机，竞争很少，生意非常好，几年时间就把国际经销网建起来了。”

　　通过经销商在国际上做了10年生意之后，刘克振发现，经销商是本地利益思维，很难依靠他们提高市场占有率。于是，刘克振又进行了重大的营销战略调整，决定在全世界最重要的八九个国家设立全资子公司。在完成布局之后，这几年刘克振似乎就有意开始大展拳脚，整合各类资源。

　　刘克振表示：“我要把台湾和内地整合成大中华区。将80%的研发放在台湾做，20%的研发放在内地做。同时大中华区将以试验新模式，培养人才为主。在其他区，如美洲区、欧洲区、南亚区，则分别设立不同的事业部，与总部的事业部直接贯穿。区域总经理的角色，届时也会由军团司令转变为协调性角色。各大区的总经理，也可能会兼一个事业部的总经理，主要是公司在当地的对外形象代表。”

　　刘克振解释说：“之所以在最近几年改变分公司总经理主导的强人体制，是因为如果贸然全部采用强人型大区总经理制，会造成国际化瓶颈。”

　　把“工业的”变成“生活的”

　　1999研华上市，与此同时，投资者也开始接连拜访刘克振，向他传播成长的必要性，“靠本业成长太慢了”。多方游说之下，再加之当时工控电脑领域竞争加剧，仅在台北，“研”字头的企业就涌现出了十多家，刘克振终于跨出了那一步。

　　但是，他随即深深感到初衷动摇的严重性，2000年之后，研华发展速度放缓。最终，还是靠完全戒除了与本业无关的投资才挺过科技泡沫破灭后的行业萧条期，刘克振从此再也没有“三心二意”过。

　　但“这是一个‘巨无霸’不愿意玩的区域，边缘市场很难容下他们的身躯。”研华科技大中华区总经理何春盛说。但是，坚持在利基市场上精耕细作却让研华享受着高毛利率，多年来一直维持在35%～45%左右。由此可见，真正的“隐形冠军”不会加入有限而成熟的市场内“刺刀见红”的血战，而是在更加聚焦主业的核心下转向开发有潜力的未来市场。

　　以刘克振的规划，到2010年研华销售收入应达到10亿美元，他寻找到的一个成长引擎是在“少量多样”的市场外增加一块“中量中样”的市场。于是，2005年10月研华与消费电脑巨头华硕透过交叉持股的方式进行联盟，成立研硕科技有限公司，决定把工业电脑从工厂解放出来，向生活领域逐步渗透，整合汽车、医疗、安控、交通、电信、家电、教育等，“简单地说，就是当你进入菜市场时，家里的冰箱就通知你该买什么东西了。”研华昆山工厂厂长曾景权解释。

　　为不同城市提供个性定制

　　IPC虽然前面只比PC多了一次字母，但经营起来却大相径庭。订单小，产品线复杂，后续服务时间长等使得这个所谓的利基市场，进入门槛虽低，但实现大幅度盈利却很难。让外界感到好奇的是，研华从发现这个冷门市场之后，经营26年以来不仅奇迹般地从未亏损，还在18个国家的39个城市里建立了自己的分公司，并占有全世界17%的份额，成为真正的工业电脑大王。

　　刘克振表示，这样的秘密就是捕捉客户细微需求。

　　以中国大陆市场为例，在城市轨道交通这一块，不同城市的标准就差别很大。

　　“有的城市使用Windows的操作系统，有的城市使用Linux系统。”研华科技嵌入式平台事业群中国区总经理罗焕城表示，在接口设计、机箱设计、Bios设计上，各个城市也都有不同的标准。例如天津的地铁二号线就采用了Linux的操作系统控制，不同的标准要求铁路信息化厂商要做定制化的研发。

　　除了定制化的产品以外，刘克振还提出了“5天返还”的策略。此外，客户可以通过遍布全球的四大呼叫中心，随时获得技术支持。据悉，在中国内地，从2003年开始研华陆续建立了50家服务站点，即便是在偏远的乡村，研华也要求维修工程师在接到电话后3天之内解决客户的疑难。

　　“三个圆圈”做生意

　　台湾研华科技总裁刘克振说，他用自己的“三个圆圈”理论多次把多元化机会拒之门外。

　　刘克振的三个圈是：我们究竟想做什么业务？是否能靠它赚钱？在这个领域内能否做到世界前三名？“属于三个圆圈的交集我们就去做，20多年下来，交集还是没有离开工控领域。”

　　曾有一家巴西大客户看中研华的设计能力，对方一次订单量300万美元，比当时研华任何一家客户的量都大。因为技术上并不存在障碍，部门主管对此巨额订单难免动心。刘克振对此却坚决反对，他的理由是研华的能量还不足以跨足消费电子，这个诱惑不能克服，一旦分心，原有客户便无法深耕。讨论中，他只问了一句：“这样的订单，一次可以，往后我们能持续下去吗？”综 合