目前，企业之间的竞争已经从企业之间的竞争转变成为了供应链上的竞争，宝洁、联合利华、GE、丰田汽车等大型生产巨鳄已经在精细供应链管理模式中获得了巨大利润，权威数据显示，丰田生产一辆汽车所获得的利润是福特生产同种车型所获利润的4倍。在精细化管理的供应链大环境中，供应商、生产商、物流供应商、分销商都会不自觉的锱铢必究，量化、量化、再量化。

当成本掌控成为必然

如同个人理财，相信大部分不善理财的人都有一个共同的特点：每个月盘点自己的结余，发现一个月下来花掉的确是不少，但是盘点一下具体买到了什么又不得而知，更不要说改进开支习惯，增加存款了。个人如此，倒是也无可厚非了。但是，把这种情况移植到一种叫做公司的个体上来，就是可怕的，再庞大的个体也会瞬间崩塌。企业对于成本的控制是苛刻的，企业的每一份投入都要计算它的投资回报率，不管这个收益是长期收益还是短期收益。所以企业需要对其成本构成有详细的了解和数据记录，这样才能对其中不合理的或者是可减少的、抑或是可增加的成本加以调整，起到战略制定的指导作用。业内管企业的成本管理能力称为“成本掌控力”。下面以某第三方物流企业为例进行细化说明。

A物流运输公司的物流成本管控

客观来讲，第三方物流的日子并不好过，前段时间央视二套播出的：物流十大黑洞让大众了解了高昂的过路、过桥费，让国外运营商看不懂的过境费，名目繁多的罚款，已经称为压在物流运输企业身上的三座大山，一个形象的数据：一个集装箱从美国运到上海洋山深水港的成本与从我国西部运送同样的货物到上海的成本是相同的。这种情况下，A物流企业开始开辟更多的增值业务，将其业务范围越做越广。A物流企业作为宜家、科勒等企业的成本运输服务提供者，其业务类型相比较专业化的物流企业来说要广泛的多，同时A物流企业在全国拥有多个分支机构，这给A物流企业进行精确的物流成本管理造成了困难。A物流公司迫切需要通过综合性物流信息平台的构建，来实现物流成本的精确掌控。

A物流公司信息化项目概括

总体来说在项目实施之前存在的问题是：公司对于物流业的精细化管理仍然不够；成本把控的及时性，准确性，前瞻性需要进步；对于异常事件的反应速度有待提高。A物流每天要处理的客户订单量比较大，每天要有4000-5000笔业务，客户所需要的结算方式比较复杂，同时A物流所拥有的供应商数量较多，拥有较多的外包车队，而这些复杂的单据需要单张去处理，这对于A物流之前原有的信息系统来说是无法胜任的业务处理过程，同时，复杂的费用结算也让原有系统失去了作用，所以这需要计费引擎来解决这一问题。

1、原有固化信息化框架功能扩展困难

在实施本套系统之前，A物流原有一套WMS系统，但是，随着宜家、科勒等客户的成功签约以及这些客户需求的激增导致这套WMS系统的固有框架不能满足企业的需求，二次开发费用较高，所以新兄弟急需一套新的系统来快速响应。

2、日业务处理量巨大，整体物流费用管控能力需要加强

A物流每天要处理的客户订单量比较大，每天要有4000-5000笔业务，客户所需要的结算方式比较复杂，同时新兄弟所拥有的供应商数量较多，拥有较多的外包车队，而这些复杂的单据需要单张去处理，这对于贝叶之前原有的信息系统来说是无法胜任的业务处理过程，同时，复杂的费用结算也让原有系统失去了作用，所以这需要计费引擎来解决这一问题，需要加强对整体物流费用的管控。

3、应对例外事件，有效地协调各方面资源进行处理

物流公司对于突发事件的响应能力是衡量一家企业运营水平的重要标准，如果能够在突发事件发生时快速制定响应措施，并快速执行解决，需要企业对于自身资源的调配能力的增强，新兄弟要在运营能力方面上一个台阶，需要加强其应对突发事件的能力。

功能强大的计费引擎

博科资讯物流信息化平台能够将业务流程中发生的费用，通过功能强大的计费引擎摘取出来，形成专门的计费结算模块。根据计费结算模块，A物流可以清楚的知道，为B企业提供物流服务每年、每月甚至是每个星期所获得的利润是多少？投入产出比是多少？为B企业提供那类服务是赚钱的，哪类服务是不赚钱的，下次合同签订时需要进行怎样的改进？还可以从整体上对自身的成本构成结构进行分析，找出运作过程中的成本浪费盲区，为自身的精益化运作是非常有好处的。

博科资讯董事长兼总裁沈国康说：当精益型供应链成为潮流，任何的浪费对于企业来说都是可耻的，明晰企业自身的运作费用及成本，是企业的真正第三利润源。