北京高法技术处在人员编制未增加的情况下，不仅满足了北京“数字高法”的运行维护需求，还受到工业和信息化部表彰，被列为电子政务信息化示范单位，每年来北京高法考察学习的单位络绎不绝。 北京市高级人民法院（下称北京高法）技术处副处长王岚生，又开始投入精力做不少“公益活动”：为北京市电子政务运维提供学习模板，接待全国各地来参观学习的兄弟单位等。

相比如今的业界认可，回想2005年，王岚生所在的技术处面临着前所未有的压力。当时社会上对IT建设盲目投资的质疑不绝于耳。时值北京高法新办公楼刚刚竣工，配套投入了几千万元的IT资产。这些IT资产到底能给北京高法带来哪些效益？

王岚生在接受记者采访时，毫不隐讳当年技术处所面临的压力：“我们不得不考虑下一步该怎么走。”

当时，北京高法的“数字高法”框架基本成型：业务应用系统几乎覆盖北京高法的所有业务部门，范围涉及全市三级22个法院和57个派出人民法庭,约三级法院7000名法官；同时还为首都公众服务。

与“数字高法”的庞大业务系统相比，北京高法技术处仅有12个人员编制。12个人负责维护如此复杂的业务系统简直不可想象。

五年后的今天，北京高法技术处在人员编制未增加的情况下，不仅满足了北京“数字高法”的运行维护需求，还受到工业和信息化部表彰，被列为电子政务信息化示范单位，每年来北京高法考察学习的单位络绎不绝。

引入大外包模式

现实压力迫使北京高法技术处在政府部门率先提出了“大外包”的IT运行维护策略。

与一些单位采用的部分外包模式不同，北京高法把所有与IT相关的运行维护工作全部外包，甚至包括备件更换也全部由外包服务商负责，而不再像传统外包做法——由甲方负责备件更换。北京高法技术处仅负责明确外包服务需求、服务质量监督、外包服务考核等管理工作。

目前共有7家IT服务商承接了北京高法的IT运行维护服务，他们租用北京高法的办公地点，派遣服务人员常年驻地服务。

7家IT服务商中的一家专门负责IT监理。这是北京高法专为监督外包服务质量而设置。

借ITIL梳理管理流程

“大外包”模式虽然解决了北京高法技术处人力不足、技术薄弱的问题，但是，也使技术处面临管理转型的压力：如何管理好7家外包服务商，为“数字高法”提供基本的运行维护服务。

“我们需要从技术型人员向管理型人员转型。”王岚生表示。 2005年北京高法技术处开始着手研究外包管理问题，并与ITGov中国IT治理研究中心一起合作，尝试引入ITIL（IT服务管理方法论）。

基于ITIL理念，北京高法技术处历时5年，逐渐摸索出一套“运维经验知识化、专业知识标准化、工作标准流程化、经费申报规范化”的IT运维精细管理框架（如图2）。

与传统IT运行维护管理体系不同，北京高法技术处不再按照软硬件设备划分科室，而以业务需求导向来划分科室。技术处原来下设的设备科、网站科、通讯科、指导科，经过重组之后分为业务科、保障科、综合科。

为了便于协调管理7家外包服务商，北京高法技术处与 7家外包服务商之间组建了一个虚拟的运维管理委员会。

外包服务商则负责具体的服务流程。北京高法每年向服务商支付一定运维费用之外，不再插手具体的IT服务流程。

一张特殊的财务预算申请表

除了引入“大外包模式”、“ITIL理念”，北京高法技术处还有一件秘密武器——一张特殊的财务预算申请表。

据王岚生介绍，每年北京高法的运维外包费用需要向北京市财政申请1000 多万元。“必须说清楚每一分钱花在哪里、发挥了什么作用，否则怎么能获得批准呢？”王岚生表示。

为了编制这张财务预算申请表，2007 年北京高法技术处调用10多个人，花了3个多月持续不断地完善此表。

按照“数字高法”的业务需要，北京高法技术处在财务预算申请表中把运维任务归纳为12大类、252个服务产品，再细化到2983项任务指标；同时根据运维任务的难易程度，评估每项任务指标所需要的工程师级别；依据每项任务的工作量，精细计算所需要的工程师数量（以工时为单位），为申报IT运维预算提供详尽依据。

北京高法技术处的精细管理模式，为北京法院每年40余万件案件的审理工作提供了必要的技术支撑。近10年间，在法官人数仅增加14%的情况下，北京高法的人均结案量增加52%，平均审案时限下降 50%，获得了社会各界认同。