作者:刘琦岩  
 
 
　　大国的科技常常以规模化科研活动为特征。科技从研发到创新要分阶段、分步骤实施。研发和创新活动从要素、资源、过程、行为到产出还要面对众多有形和无形的因素。因此，大国之大科技的决策、组织和实施十分复杂。组织好大科技的研发和产业化是一国科技实力乃至国家实力的主要标志之一。美国的DARPA（Defense Advanced Research Projects Agency）是冷战时期产生的一个特例，它在半个世纪的时间里，通过自身的改革和管理创新取得了包括隐型战机、卫星定位、超级计算机、互联网等革命性的成果。DARPA对科技管理理论和实践的影响值得我们思考。

　　在国家层面组织实施政府科技计划，很多国家都尝试或开展过相关工作，有的取得了成功，如曼哈顿工程、阿波罗计划、“两弹一星”工程；有的则沦为借鉴，如美国国家癌症治愈计划、日本高清电视开发计划等；还有一些项目或计划不了了之，最终淡出历史。鉴于研发活动和科研管理的复杂性和不确定性，很多国家都将研发、科研及创新管理列为特别与之对待事项，出台针对性的制度和政策，给予研发活动和科研管理以较大的弹性和自由度。在对复杂科研活动的特点和规律认识尚不完全的条件下，我们还要有所作为，主动实施权变、策略的管理，给科研及管理人员以较大独立运作空间。

　　在DARPA，政府科技计划的管理者扮演多种角色

　　在众多政府设置的科技计划管理机构中，美国的DARPA从一开始就受到全世界的关注。很多政府科技计划设计的初衷或管理者的预期都是希望获得DARPA所取得重量级的成果。

　　通过对DARPA的深入研究，专家们告诉我们政府科技计划管理者的关键角色：他/她不仅是“打开政府信息、资源或政策窗口”那个人，不仅是链接不同组织界面的协调人，不仅是“对创意有热情、懂得创意的艺术要素并对构思创意有可能的走向有远见卓识的项目经理”，不仅是在军事科技方面的国家意志和利益的代理者等。

　　通过几十年的制度和文化建构，像DARPA这样的政府科技计划的管理者还实践了如下众多的角色：①组织高水准头脑风暴、激发创意学术活动的召集者；②组织不同研究者就共同主题展开独立调查研究的协调者；③鼓励核心研究人员、特邀的产业技术专家进行早期知识共享的促进者；④对不同组织间进行研发合作提供新技术方向的第三方验证的工作信息的传导者；⑤组织成熟企业与学者及初创企业进行合作的联络者；⑥在体制层面上为技术平台的领导人提供政府支持背景的辅佐者，等等。他/她以其多面手的角色，成为国家或地区在某一领域开展科技创新活动网络的核心节点之一。这些角色及其功能可能不完全来自当初政府计划设计者的设想以及权威部门给定的职能，更多的是被后来实践所赋予的、为众多专家和学者们所选择的。

　　科技管理人员的素质是计划成功实施的关键点

　　政府科技计划及其管理者在体现和落实国家愿景、有效执行规划计划、激发群体创意、实现或超越项目预期目标、密切联系研发、应用和产业部门的关系等方面有着极其重要的责任和关键性作用。在国家科技战略实施方面，美国既有很多成文的法案、国家策略以有形的手引导经济社会发展，也有用市场机制无形的手引导要素的流动和资源配置，同时还存在由科技计划管理者组成的一个“嵌入式网络”，能够在政府科技资源触及到的科技、教育、经济、文化、社会等方面深层次上随时随地发挥有深度影响的作用。

　　任何计划的启动、实施都至少涵盖四个方面的工作：决策、组织、沟通、督导。而政府的科技计划若要成功实施则还需要每项工作带有寓于管理者人格上的一些能力因素，那就是：有洞察力的决策、有执行力的组织、有激发力的沟通、有亲和力的督导。特别是对待科技天才、研发能手和学界精英尤其要讲求管理策略和艺术。DARPA的实践告诉我们：一个政府科技计划除需要运作足够长的时间、与时俱进的改革、社会广泛的支持外，科技管理人员的素质是计划成功实施并取得超预期效果的关键点。政府科技计划的管理者就是要像DARPA项目经理人给我们展示的那样，成为一个具有综合素质的多面手，特别是如何把最好的创意激发出来、落实到计划项目的实施中。

　　从四方面着手提升我国科技管理者的素质

　　在科技体制机制改革的不断推动下，我国政府科技管理体系不断完善，功能日益丰富。但总体而言，与国家和社会所赋予的使命要求相比、与先进国家相比，管理水平和能力还有相当的距离。我们需要在不断丰富管理者角色和功能、加快提升管理能力、水平和质量的大前提下，更加关注四个方面。

　　一是加强计划实施体系和相关制度建设，促使管理流程、管理层次和人员角色规范化、清晰化。

　　科技或科研管理者要关注五个关键词：Plan（战略规划）、 Program（行动计划）、Portfolio（项目群组）、Platform（资源平台）、Project（具体项目）。他们在政府科技管理架构中对应着不同层面、不同环节的工作内容。相应的，五种管理者应发挥不同作用。他们应当有着不同的分工和职能，也应当对应着不同的工作内容和绩效标准。在我国，上述五个方面的工作都是搅在一起的，有分的清的，更多是分不清的。各种管理者常常被简单地认为都是一般的、类似工程项目的管理者，而在其他方面的责任和角色有意无意被模糊了。我们特别需要在做好项目管理基本功的基础上，实施好既能整合科技领域及经济社会的资源、又能服务于科技界及经济社会的项目群组管理和资源平台管理，进而面向国家发展的战略实施好规划管理和计划管理。

　　二是树立适应政府科技管理特点的业务理念，倡导相应的管理者文化。

　　政府科技管理是一项特殊的业务。随着业务的范围扩大、种类繁杂，政府和企业的科技管理已显现专业化、职业化、准市场化的势头。DARPA相对独立的运作有利于机构本身形成独树一帜的管理理念和作派。我国特别需要加快形成有中国特色的科技管理体系、管理者队伍和相应的文化。政府科技计划管理者的职业理念或文化应以国家或公共利益为标杆，要讲求一定的精神境界和行为品格：强调利益取向的公共性，在其位时就要“正其谊不谋其利，明其道不计其功”；强调共建、共知和共享，使政府投入形成的科技资源真正成为科技界或经济社会的一个有价值促进作用的平台；强调管理工作应提供有效的服务支撑，重方向、重绩效、重解决方案，要“助人为乐、乐见其成”，要“为而不有”“成而不居”；强调领导者、管理者、执行者、评价者的角色和职能的区分，修正过行政化的倾向及所带来的弊端，突出素质、责任以及德性或信誉要求。

　　三是在追求卓越中理性地面对成功与平庸的结果。

　　人们若聚集全部精力，可以确保单个计划、行动或项目实现成功，也就是我们常说的点上的成功。但作为全面的统计和评估，总是有好有坏，还有相当多平庸的结果。众多科技计划莫不如此。据有关研究报告，在有意识组织的、目标导向的软件或信息化研发项目中，1995年的样本显示，成功的占19%，不成功的占28%，剩下的专家描述为“待完善的”占53%；2004的样本显示，成功的上升到29%，不成功的为18%，“待完善的”的比例还是53%。我认为DARPA也面临这样的情况。从长周期来看，50多年DARPA做的全部项目中，大家津津乐道的总是那十几个项目，它也有相当一批失败的项目或成果。

　　科技发展本质上是不连续的，伟大的发明、发现和创新更不是天天都发生的。而我同很多人一样相信，DARPA还有成果没有引起人们足够的注意；还相信已研发的、现在所谓尚在“沉睡”中的成果有被唤醒的日子。人们关注DARPA，除有影响的成功之外，更主要是关注其独立而有创造性地管理和运作，关注其与时俱进、适应并支撑了美国开展新条件下战争的需要，关注其没有让互联网这个革命性创新成果限制在特定的范围内。科技计划管理者要与科学家、工程师们一道，积极适应那种向往成功、博采众长、突破约束、追逐新奇、冲击峰顶、最后总要寻常着陆的工作习性。实际上，科技创新中有很多看似寻常的成果可能孕育着不寻常的创新爆发力，特别需要耐心和发现。

　　四是引导专家学者以自己的特色参与研发社区或网络的构建。

　　科学史告诉人们，近代科学在一定程度上形成于不讲究学科界限的“无形学院”。但现在的情况是学科和专业间的隔阂已成为创新的主要障碍之一。还有，克服学界和专家的非我发明综合征也是科技管理老大难的问题。非我发明综合征就是大家常谈到学术间隔、文人相轻、自己的项目或成果最好等现象。有学者分析指出，这种现象甚至大量出现在组织和机构层面，即非我组织（团队、单位、院所、实验室、企业）发明的技艺都不顺眼、难以适用。DARPA的实践告诉我们，以共同构建面向同一创新主题的研发社区和创新网络，可引导学者和专家们超越由自己设定的视野，跨出由学术建制形成的门户界限。设计主题、召集聚会、激发创意、推动共识、分享成果、引导传播，在上述每个环节上，科技计划或项目管理者都要好好定义自己的角色，也有很多作用有待发挥。

　　（作者单位：科技部办公厅调研室）