连锁趋势“逼迫”百货商们必须重构自己的供应链。

　　林金标是亿泰时装(北京)公司的总经理，他代理了圣罗兰、爱神、温莎等多个国际名牌时装。多年来，亿泰公司一直与北京燕莎友谊商城公司保持着紧密合作关系，伴随燕莎的发展，亿泰分别在燕莎麾下的4个分店开设了多个品牌专卖店。虽然在燕莎的销售额逐年攀升，但林先生却发现他的管理成本也在逐年猛增，与燕莎的沟通耗费了公司很大的精力和成本。例如为了结算，亿泰需要派员工去燕莎总部的采购中心拿打印出来的各分店结算单，然后回来核对销售信息，再去燕莎采购中心结算。在下订单的环节，亿泰也需经过繁复的人工流程：先用电话或传真频繁地与燕莎采购中心沟通商品名称、金额、数量，然后去燕莎各分店取机打的订单，再安排送货。

　　长期以来，燕莎和1800家供货商之间都是通过传真或电话打交道，其总部采购中心的多部传真机几乎日夜不停地收发着各种单据。随着供应商们在燕莎业务量的增加，他们需要更频繁地下订单、对账、结账，大量的手工操作流程使得工作效率降低、差错难以避免、管理费用上升。

　　林先生的难题是众多百货业供货商面临的共同难题：随着国内百货业连锁化经营成为趋势，供货商们与百货商间传统的沟通方式严重影响了供应链效率；此外，由于有些百货商还没有实现总部集中采购，供应商们需要跟同一百货集团的各分店分头打交道，其管理成本和沟通成本居高不下，让他们有些“吃不消”。林先生曾就此与一些同行交流过，他们都希望百货公司能通过互联网和自己沟通信息，“大大减少频繁跑腿的麻烦”。

　　供应商的这种迫切愿望，百货商们早就看在眼里。从2000年开始，百盛、武汉中商集团、王府井、燕莎等百货公司就陆续开始将IT投资重点落到与供应链管理直接相关的ERP、SCM、电子商务等系统上来。对百货公司而言，它们不仅想提高和供应商的沟通效率，更希望借助信息技术整合上下游企业的信息流、资金流、物流等，走出“物业公司”的桎梏，革新百货业的供应链。

　　变革与束缚

　　我国于2004年12月11日全面开放零售市场，距今已近1年。不过，在零售业对外全面开放之前的几年，这个“战场”的竞争硝烟就已全面点燃。相比于外资较早进入的超市、便利店、购物中心、仓储式商场等新兴零售业态，传统的百货业在竞争中，已疲态渐露。

　　目前，北京市营业面积超过1万平方米的大型商场共100家，其中百货商场达63家。但近几年来，北京的百货商场亏损的数量一直在增加。北京市商务局的监测数据显示，2003年，北京市21家重点百货企业中5家亏损、10家利润下滑；2003年，它们的利润总额比2001年下降14.6%，销售额下降的有14家，销售总额降幅为14.8%。从全国来看，2003年，全国286家大型百货商场的利润同比下降近17%； 2003年，全国零售业50强中，销售呈负增长的10家零售企业中有9家是百货公司。

　　可见，如今的零售市场已不再是大而全的百货商场一统天下了，从百货业分出来的家电、家居专卖店及超市、大卖场日益红火，它们都在挤压百货业的生存空间，使百货业的经营范围不断缩小，经营品类也在逐步减少。不过，尽管百货业在零售众业态中，处于下风，但在一些零售投资者看来，百货业仍属于定位中高端市场的零售业态，可以带来让人无法放弃的高额利润。麦肯锡的调研数据也佐证了这一观点：2002年，我国百货公司的税前利润率为2.6%，远远高出大卖场(1.6%)、超市(1.4%)和便利店(0.2%)。

　　百货公司希望借助信息技术整合上下游企业的信息流、资金流、物流等，走出“物业公司”的桎梏，革新百货业的供应链

　　“百货业走专业化、连锁化是其必然趋势。” 目前，连锁化已成为世界零售企业的主流经营组织形式，业内人士对重塑百货业开出了一致的“药方”。然而国内百货业走连锁之路谈何容易。真正意义上的连锁经营，百货集团总部必须采用“集中采购、统一配送”的方式，才能保证商品质量、降低采购成本和流通成本，通过资本的集中经营，获得最大规模效益，既而成为自己所在供应链的枢纽。

　　作为连锁经营的关键点之一的集中采购，在我国其他零售业态，如超市、大卖场等中已十分流行，但在百货业却举步维艰。近几年，国内百货企业为了扩大规模，并购、开连锁店等举措不断，但所产生的规模效益并不理想。这主要是由于百货企业仍大多沿用“门店对代理商”的传统采购模式，集团对分店的控制力非常薄弱。

　　1996年，王府井百货率先在业内展开集中采购权的第一步——撤销分店按商品品类进行分别采购的商品部，设立集团的采购中心，对供应商实施统一的准入条件、进行统一结算。当时，总部的这一“削藩”之举由于触动了分店的利益，遭到了各分店采购人员的抵抗。最终，在王府井集团高层管理者的坚决推动下，采购环节的“中央集权”才没有半路夭折。

　　百货集团在革新采购方式、改变与供应商的合作形式、重构供应链的过程中，除了要排除内部的阻力，还得应对它们难以掌控的外部环境。“影响集中采购最突出的因素是长期形成的分销体制的束缚。” 王府井百货公司总经理助理兼信息中心主任刘长鑫一语道破了其中缘由。这也是9年过去了，王府进仍然没能实现100%集中采购的重要原因之一。

　　目前，我国百货集团的大部分供应商采用的都是地区代理制的销售体系，这种分销体制严重阻碍着百货企业向新的经营模式转变。经过近几年的扩张，王府井百货已在全国6大区域的11个城市开设了15家百货商场。在工作中，王府井经常碰到同一种商品，但向重庆和广州分店供货的供应商却各自不同，这是由供应商采用的多级代理体制造成的。据业内人士介绍，占百货商场品类总量60%～70%的服装和鞋类商品的供应商基本上都在采用多级代理制。“如果今后取消分销商给王府井分店的供应权，由该品牌总部直接与我们的总部对接，势必会造成代理商的不满。”刘长鑫说。

　　尽管也有供应商表示，他们非常愿意采用总部与总部对接的供应模式。日渐看重供应链质量和效率的供应商也觉得这种供应链模式对他们更有益。“现在，由于渠道口径不一样，供应商响应市场的速度往往不灵敏，使得销售不利。总部对总部模式不仅可以解决这些问题，还能让供应商在与百货商的谈判中，争取到更多的主动权。”刘长鑫说。由于历史原因，目前王府井80%以上的供应商都是通过区域代理实现销售的，因此旧模式很难在一夜间打破。

　　目前，王府井推进了9年的“集中采购”仍在逐步行进中，它希望明年北京地区的4家分店能实行100%的集中采购，预计其间涉及的供应商在1000家左右。今年9月24日是王府井百货大楼的50周年店庆日，上百位供应商齐聚北京，北京王府井百货(集团)股份公司董事长兼总经理郑万河再次向供应商们表达了推进“集中采购”的决心。

　　互联网上的供应链

　　即使困难重重，集中采购、统一管理的新经营模式还是诱惑着诸多百货商。我国在加入世贸后，百货业也进入了新一轮竞争，目前连锁经营的百货企业仍处于混战阶段。“谁能最先完成集中采购、统一管理的变革，并通过新供应链模式获得竞争优势，谁就可能成为像沃尔玛一样的供应链链主。”

　　2003年，燕莎高层利用信息化载体，将集团麾下的3家分店的采购权收到了总部。现在，燕莎已经看到这种新供应链的好处——大大缩短了新开分店的时间。今年年初，当燕莎的太原店土建完成后，燕莎公司信息中心主任马爱杰带着几名员工仅用1个月就搭建完成了太原店的信息系统。“把集团信息系统中的商品档案全部拷入太原店的店面管理系统就可以了，太原店近两千家供货商的信息、10多万件单品几乎与总部一致。这让分店在商品采购、供应商管理上，都非常容易进入状况。”

　　太原店是燕莎开设的第一家异地分店，集团对太原店的管理同样需要克服供应商传统分销体制所带来的困扰。初期，它采用了折中策略——区域分销和重点渠道分销相结合，对那些需要选用当地代理商的品牌进行了妥协，但只要是可以集中采购的商品，他们都尽量争取与其总部对接。目前，燕莎正在与供应商一起，协同、平衡区域代理商的利益，希望通过变革采购模式，优化供应链的上下游关系。

　　今年8月，燕莎开始着手解决林先生的管理难题，将对供应商的管理搬到互联网上，借助IT提升自己的供应链管理能力。燕莎在原有ERP基础上，应用基于IBM 最新研发的Websphere Business Integrator平台的网上供应链管理系统，将与1800位供应商的信息沟通放在互联网上。“我们希望通过这种更先进的管理办法，加快订单的流转速度、及时发现物流中的差错、增强与供应商的互动，最终降低供应链管理成本。”马爱杰说。

　　新的供应链管理系统支持了燕莎与亿泰时装等1800家供应商之间的进货、退货、结算流程，且使这3大主要活动的参与者——分店的补货、收货和结算人员，总部的采购和结算人员，供货商的业务和财务人员等，都能通过网络对流程进行全面、透明、可视化的监控。

　　这套系统的实施方富基旋风公司的CEO颜艳春将系统比作雷达——“可以对每张订单的状态进行实时监控，供应链的每个中间环节都变得非常透明”。富基公司还专门为燕莎的供应链系统设置了手机短信通知、电话工作列表等功能。当燕莎的一项采购流程处理完后，下一个流程框将会自动出现在电脑屏幕上；与此同时，下一个环节操作负责人的手机上会收到相关短信。燕莎集团总经理张跃进说：“现在，燕莎供应链中的每位相关员工都可以在第一时间通过工作列表处理订货、退货、结算等单据，完成供应链的管理任务。”

　　如今，林金标只需要在有空的时候，登录燕莎的这套系统，就能实时了解到公司产品在燕莎的销售情况。作为老板，他一般不会去看每笔订单的进展，他更喜欢看系统中的“仪表盘”——供应商在燕莎的销售状况报表。通过这个“仪表盘”，林先生可以了解到自己公司经营的每个单品、每个小类在燕莎所有分店的销售情况，还可以看到同类商品的销售分析，以便有针对性地做出精确的经营调整。

　　燕莎的供应链系统上线3个月来，供应商在体会沟通便捷的同时，更是领略到了燕莎对它们的科学管理。以前，燕莎对一些经营不好的供应商提出改变商品结构或柜台地点的要求时，供应商经常会不配合。当时，供应商由于不能及时获悉自己的产品在同类商品中的销售排名，于是常常会误解燕莎提出的调整要求。现在，不用燕莎开口，他们通过供应链系统看到各项销售统计和分析，一旦销售出现问题，他们会主动提出调整商品，以提高销售额。燕莎搭建在IT系统上的新供应链正通过促进上下游良性互动，将多赢带给燕莎和亿泰等供应商。

　　在“零售为王”的大环境下，百货业作为零售业主要业态，无疑仍然拥有很好的发展机遇。不过，机遇并不等于现实，国内百货集团最终想在供应链上拥有话语权，从零售终端整合上游供应商、生产商，着实需要时间精心地雕凿自己的供应链。不过，市场留给它们的时间并不很充裕，好的模式和好的载体是它们可以倚重的捷径。