从艰难到卓越 国投财务信息化发展之路
--国家开发投资公司信息化管理部规划建设处处长
 

　　国家开发投资公司（以下简称国投）成立于1995年，是国务院批准设立的国家投资控股公司，公司注册资本194.7亿元，2009年实现经营收入493亿元人民币，利润56.2亿元人民币，目前资产总额超过2800亿元，在国务院国资委年度业绩考核中，连续6年获得A级，并连续两次成为任期考核“业绩优秀企业”。

　　公司具有下属企业多、地域分布广、业务量大、资金形态、经营方式多样化等特点。随着公司不断完善发展战略，优化资产结构，构建了实业、金融服务业、国有资产经营“三足鼎立”的业务框架，实业重点投向电力、煤炭、港行、化肥、金融服务、高科技等领域。作为国务院国资委确定的国有资产经营公司试点单位，公司在国有经济布局结构调整中发挥着国家投资控股公司的独特作用，目前已有中投保、中纺物资、中国电子工程设计院、中成集团和中国高新集团公司5家企业并入公司。

　　国投的组织结构的管控模式决定了财务信息化建设的思路，实际国投是一个三层组织体系，国家开发投资公司本部是一个纯投资公司，然后有很多二级子公司比如国投电力公司、国投煤炭公司、国投交通公司。二级子公司下面就有实际的实体公司，是这样的三层体系结构，在本部和二级子公司来讲的话都没有经营业务，纯投资的公司就是投资。在国家电力投资公司是没有经营业务的只有财务部门比如控股企业如云南水电站、电厂这些是实际企业这样三层体系。

▲国家开发投资公司信息化管理部规划建设处处长 肖青华

　　但是国投对于三级企业是不直接参与经营管理的，应该都是鉴于战略管控和财务管控之间的。“如果国投的IT部门要去管企业的三级部门将会通过正式发文而不能直接下命令，这相当于对三级企业来讲都只是控股的形式不是全资的比如中石油下属的几级公司都是它的全资公司。所以，它在建设IT时都采取一种集中部署的方式就是总部上一套核心的系统就推广下去就可以了，但是作为国投不可能这么做。” 肖青华介绍说到。

　　据肖青华介绍，虽然国投的规模没有中石化、中石油那么大，但是它的复杂程度可能远大于其它企业，它的信息化建设的时候很难有一个统一的方式统一推广。国投通常还是经营管理下的经营任务书然后年底完成，考核班子人员，绩效考核和奖金挂钩。信息化建设的过程中如果有这个背景会更理解国投为什么这样来做。因为任何一个信息化建设的道路实际上跟企业的管控模式和实际特点要相匹配。

　　零的起点规划先行

　　肖青华认为，在做信息化之前需要做好规划，国投是从2004年做开始由IBM公司负责做的信息化总体规划，这个规划实际规划只做到了本部和全资的二级子公司但并不包含三级投资企业，我们的规划是四个层次：

　　四个层次包括基础层、支持层、核心层、展现层然后包括财务管理、人力资源、投资项目管理系统、商业办公自动化等等。其中投资业务管理系统是非常有特点的，其它公司也不会这么做的，因为国投是没有产品销售的，它的产品就是企业，投资对象就是产品。

　　国投是从2003年开始提出了一个口号叫“二次创业”，“二次创业”首先请会计公司设计了国投未来十年发展的战略目标，提到国投要做到国内一流的投资公司，目标确定后就有相应的信息化手段支撑，实际上在2003年之前国投没有任何信息化建设的基础，所以，之后我们就做了信息化管理规划，规划完成以后我们从2005年开始建设IT系统，陆陆续续按照规划全部执行完成，所以，我们的规划执行力能超过95%，这也是不容易的很多企业虽然做了规划，但是实际上没有执行。

　　国投信息化建是从2005开始建设，国投在信息化建设整个是采取什么样的原则和思路?对于此，肖青华指出，国投公司在信息化建设是按公司董事长提出的要求就是叫“总体规划、分步实施、务求实效”原则，然后是每一年做一个核心系统建设逐步推进下去，推进过程中注重它的实际使用效果。

　　国投第一期ERP财务核算系统采用的是某ERP系统，建设周期是从三月份启动到九月份就建成还是比较快的。作为一个大企业，ERP系统半年时间不到就已经建成，我们用的功能当然是比较简单主要是做了资产管理、应收应户、总帐系统、投资信息企业信息平台等。投资信息企业信息平台就是让企业定期地通过这个平台给我报我所需要的数据这种方式。

　　在上财务系统之前总部和所有子公司都是用的Oracle系统，一开始发现很难做，把所有的会计人员找来在一起把不同单位的会计表带来然后进行合并，所有的Oracle最后变成了集团的统一会计体系，这是系统成功的保证，如果没有这个工作信息系统是没有价值的。