2002年4月底记者采访某大型国有企业的时候，该企业刚刚拿到了一亿多元的贴息贷款，准备投资ERP。当时，该企业的负责人向记者大讲了一通信息化的重要性后，表示要用16周时间搞定ERP选型，10月份开始实施，争取2002年年底ERP正式上线。该企业还处在计划经济向市场经济过渡的过程中，总部和分公司之间是二级财务制，一个财务有三个账本，五个 
出口。面对这样的现实，要在16周的时间内，完成各业务部门的需求分析、业务流程调整，还要到各地去选型，记者的第一反应是该企业的“效率”实在太高了。

　　前几天，记者又见到该企业的工作人员，一打听，回答是：“还在选型之中。”记者叹息：“效率太‘高’也要出问题。还是不要瞎指挥为好！”

　　泥沼五:信息化如何市场化

　　随着信息化建设的推进，为了降低成本，越来越多的企业把信息化推向了市场。电子政务建设要不要市场化？如何走向市场化？这些问题越来越引人关注。

　　目前，部委信息中心的存在形式，大致有四种: 

　　第一种是机关型，其人员全部精力为部机关的信息化建设服务。项目开发等工作与IT公司合作完成，而系统的升级和维护全部由自己承担。目前绝大部分部委信息中心属于这一种。

　　第二种是“机关+市场”型。信息中心一方面承担机关信息化的全部工作，另一方面又成立了一家或几家IT公司。这些IT公司既做“自己”的活，也拿着信息中心开发的成果到市场上去“接活”，加快了“科技成果的转化”，也提高了信息中心的待遇。国家林业局信息中心就属于这一种，既承担着国家林业局机关的信息化建设、林业信息化的规划指导工作，还运营着一家IT公司。

　　第三种是市场型。早在1989年，交通部就成立了交通信息中心，但在2000年交通部发起的科研院所转制中，交通信息中心转变为企业，在市场上独立运作;交通部又成立了信息管理处，隶属于科技教育司，总共十一个编制，四个公务员编制，负责项目的规划等，七个事业编制负责系统的维护。所有信息系统开发项目都推向市场，交通信息中心和其他IT公司一起凭实力抢单子，其优势主要在于对交通业务比较熟悉。

　　第四种是研究所型，信息中心和部委下属的研究所合在一起，如科技部信息中心就设在科技情报研究所。

　　用市场化手段进行信息化，最大的优势是引入了竞争机制，提高了项目的开发效率和水平;其次是降低了成本，平时根本不需要“养”一个庞大的信息中心。但从社会上选择IT公司来承担机关的信息化业务，一些人有两个担心：一是担心IT公司接触政府机关的关键业务，容易泄密；二是担心IT公司不太了解机关的操作流程，需求分析不清楚。

　　交通部科技教育司任茂东司长认为上述担心是多余的。首先，泄密主要还是内部泄密而不是外部泄密，知道的人越多也就越容易泄密；如果只有两三个人知道这个秘密，一旦泄密，马上就能知道是谁泄密；如果有100个人知道这个秘密，一旦从内部泄密，要查起来就很难查清；进一步说，如果公司知道了其中的秘密，也不敢泄露，因为一旦泄密，将失去信誉，甚至面临着倒闭、犯罪的危险。其次，在信息化的初级阶段，也就是传统业务的电子化阶段，信息中心是信息化的主导者，需求分析基本由信息中心提出；而一旦进入应用分析阶段，信息中心也很难说清业务部门的需求，业务部门的需求要由业务部门自己提出。

　　信息化走向市场化是发展的大趋势，在信息中心自身地位演变的过程中，如何把握好自己的角色？这是每一位身在其中的人不得不考虑的话题。

　　泥沼六：信息化的“组织”如何“建”

　　电子政务建设，除了“一把手”的重视外，还要有既懂政府业务又懂技术的人，也就是CIO，辅助一把手建设e政府。

　　部委有部委的CIO，地方有地方的CIO，或者是一个人或者是一个小组，必须能够给“一把手”提供明明白白的方案，才能够把信息化建立在比较科学的基础上，而不是搞一点儿面子工程、形象工程。

　　但我们的组织体系中还没有CIO的位置，只有主管科技的副部长、副总裁、信息中心主任等职位。尽管有的部委信息中心主任承认自己就是CIO(他们更愿意称自己是信息技术主管)，但又进不了单位的核心层，也就是说，对信息资源的开发战略没有决策权，甚至对IT设备的采购都没有决定权。

　　信息中心主任们聚到一起，总免不了讨论CIO的地位。有人认为，西方CIO的概念并不完全适合中国的国情，在企业把CIO定位在信息主管可能比较合适，因为企业首先强调的是效益，不能带来效益的信息化肯定不受欢迎；而在政府里面还做不到，在政府里面把CIO定位在信息技术主管可能比较恰当。

　　无论如何，全社会正在意识到CIO的重要性。北京市已经明确表示，5年内在绝大多数企业设立CIO职位，江苏省和上海市也表示了同样的政策意向。但设立CIO职位暂时还不能成为一条“组织政策”在全国推行。有可靠消息说，中国十五规划信息化专项规划出台前夕，有关部门曾经认真讨论了设立CIO职位的问题，并写进了“专项规划”的征求意见稿中，但在最后阶段考虑到全国信息化的水平差距太大，只有少数发达地区具备了设立CIO职位的条件，大多数地区还不具备设立的条件，只好又取消了这一条。

　　不仅从事信息化的“头儿”的组织问题难以解决，从事信息化的“兵”的“组织”问题也难以解决。目前由于信息技术人才比较紧俏，既懂IT又懂业务的人身价自然不菲，信息中心要吸引或者留住这方面的人才，除了通过事业来吸引外，待遇上也必须做相应的调整;而现实情况却是财务主管的待遇比信息主管的待遇高，销售人员的待遇比IT人员的待遇高。

　　新疆生产建设兵团信息中心有一个叫谢勇的小伙子，1998年专科毕业，通过自学获得了思科公司的CCNA、CCNP证书，成为一名优秀的网络工程师；如果在一般的IT公司，其收入几千元不成问题，而在新疆生产建设兵团的收入只有五、六百元。2001年兵团信息中心按照国家的有关规定给谢勇办理了助理工程师的评定手续，但3个月后，组织部门发现谢勇在兵团实际工作的时间不到两年，不能被评为助理工程师，又追回了三个月多发的工资。这让兵团信息中心主任很恼火，又很无奈。

　　泥沼七：信息化环境如何完善

　　推进信息化确实很难，难在哪里？最难的不是IT技术，也不是缺少资金(当然很多单位资金极度缺乏)，而是缺少信息化的环境。如果所有人都不会用计算机，如何开展信息化？四川某地有一个年产值800多万元的水泥预制件厂，为了提高生产效率，准备上ERP，但当问该企业的管理制度时，一位管理人员拿来了三张纸，这就是该公司的全部成文的管理制度，其中一张还是轮流打扫卫生的值日表。试想在这样的企业推进信息化有多难？

　　众所周知，公安部2000年的“网上追逃”取得了斐然业绩，但“网上追逃”的前提是，每跑一个逃犯的信息都要输入计算机，而信息化最难的地方就在这里。在公安部“网上追逃”的过程中，曾经出现了一些可歌可泣的事迹。载有23万逃犯数据库的光盘发到一些基层派出所后，但好多干警不会用计算机。没有计算机，可以借，可以买；不会操作，只好晚上把老婆、孩子叫来帮忙，因为该干警老婆在银行工作会操作计算机，孩子在读中学也会操作计算机。故事感人，但也反映出信息化环境的落后。

　　要持久推进信息化，改善信息化环境，从一个企业或机关的角度说，首要的是推进应用，把信息技术应用于日常工作的每一个环节，使得人们认识到，计算机不仅仅是用来处理文字，而是成为解决业务工作的最基本工具。只有对计算机应用越来越熟悉，对积累的数据资源开发越来越深入，信息化环境才能从根本上改善。

　　从整个国家的角度说，则需要加快信息高速公路基础设施的建设。如果上网费每小时10元，网络就永远不会普及；但如果每小时的上网费只有一角钱，网民数量可能很快就会爆炸，计算机应用水平也自然会很快提高。新疆的石河子市是一个地处西北边疆的小城市，但不少农民学会了用网络指导种田，超过半数的市民能上网，除了石河子科委等单位的努力外，非常关键的一点是引入了电信竞争机制，电信、联通、广电都把光纤拉到了小区或者村镇，把上网费降到了居民可以接受的程度。

　　泥沼八：软件由谁开发和维护

　　前两年，不少单位为了提高开发效率而把信息系统开发整体外包给了IT公司，俗称“交钥匙工程”，但很快发现“交钥匙工程”基本都不成功。信息系统开发不同于建大楼，在建设过程中不仅需要充分了解业务部门的需求，还需要大量的培训工作，信息系统最终用起来了，才算成功。某机关花100万元请一家IT公司开发一个项目，其中80万元用于买硬件，第一年项目开发完了，但发现根本无法用；于是再出30万元请该公司继续开发新版本，还是满足不了要求；再出30万元继续开发，又过了半年，发现该公司已经消失了，项目也从此寿终正寝。

　　有了“交钥匙工程”的教训，现在多数单位采取与IT公司合作开发的形式，自己做前期的需求分析，然后IT公司做CODE。看起来没什么问题，实际上问题也不少。由于我国正处在一个快速发展的阶段，各种政策、政府的职能经常调整，每调整一次，软件就需要修改一次，经常有信息系统刚上线，还没等验收，因为政策的调整，业务部门已经提出了修改软件的要求。姑且不说IT公司服务是否及时，即使服务到位，但由于IT公司人员流动太快，每次遇到的都是新面孔，对业务也不熟悉，客户只好慢慢等待。某省劳动和社会保障厅与一家IT公司合作开发了一套软件，由于国家的社会保障政策经常调整，社会保障厅也就经常找这家IT公司修改软件；但该厅的一位副厅长发现隔不了几天就换一张新面孔，这些新面孔虽然态度很好，但由于对业务不了解，对提出的问题常常束手无策或者不能及时解决。这位副厅长向记者感叹：“要是自己能改就好了！”

　　现在多数人把信息系统的上线运行，作为系统成功的标志，实际上这仅仅迈出了万里长征的第一步；从工作量上说，至多完成了30%，更多的工作还是以后的软件升级、系统维护、数据资源开发等，这漫漫无期的工作究竟自己做合适，还是外包给IT公司更合适？