目前奇正公司的信息化已基本步入正轨，内部网络、ERP系统、eKMs系统、CAD设计、产品条码管理等一系列信息化系统的应用，给奇正公司管理、生产、销售等方面带了十分明显的变化。2003年奇正公司的销售总额不足6000万元，去年该公司的销售总额超过了一亿。对于这一增长，奇正公司总经理吴平龙认为，除了公司加强科学管理、经营措施外，“和持续企业信息化也是密不可分的。”
奇正公司的前身是佛山市开关厂、佛山电器厂有限公司、佛山市富达电力设备实业公司三家国有、集体企业。2002年，在佛山市政府的领导下进行资产收购、人员及业务的整合重组。2004年初，奇正完成了股份收购，成为全民营企业。三厂重组后，如何解决好遗留下的三套人马、三套运作流程的融合、优化问题，形成更有效的市场竞争力，成为奇正公司的一大现实课题。
1好事多磨的初期建设
奇正在开展信息化建设之初并非一帆风顺。用奇正公司企业管理部经理田传兴的话来说就是，“我们的信息化建设是经历了公司内部一次次的大讨论之后，一步一步地摸索出来的。”
据田传兴介绍，在奇正公司开展信息化建设的初期，许多公司员工对此并不理解，认为投入大量资金购置那么多的电脑、辅设网线是在“浪费”职工的血汗钱。而公司对员工提出的“上班期间保证随时在线”、“普及eKMs(电子知识管理)应用”等要求，更被许多员工认为是多此一举。
据了解，在没有使用ERP以前，奇正公司内部销售系统的数据库、仓存系统的数据库、财务系统的数据库等都是相互分离和独立的，成为了一个个的“信息孤岛”——销售部不能及时查询成品的库存，采购部不能及时查询采购的原材料是否已验收入库，财务部更不能动态了解销售金额、采购金额等情况，从而影响了工作效率，有时甚至造成决策错误。为了解决这一问题，奇正于2002年10月启动ERP项目。
由于奇正公司当时对ERP的认识不够深入，对其运作的流程也不熟悉，再加上当时关于ERP的信息主要来源于客户和软件商的推荐，未能认真分析系统的功能是否符合公司的实际情况，使奇正在对ERP软件的选型上并不严谨。项目实施后，随着ERP应用的深入，软件中一些不适应之处开始一一凸显。如销售模块开了订单后却不能及时反映库存情况；财务模块中有些核算方法与企业实施核算方法存在差异等。软件的种种不适应使ERP在应用初期实施效果不理想，项目甚至因此一度停滞。而信息化的停工也使员工对此意见很大，产生了强烈的抵触情绪，即使最终成功上马，推广应用也受到相当大的阻力。
除了ERP系统，奇正公司在引进eKMs系统的过程中也是一波三折。作为奇正公司信息化建设的重要组成部分之一，目前运行的eKMs系统具有办公系统自动化和协同办公的功能，奇正绝大部分的工作都在该系统上开展。作为eKMs项目组的主要负责人之一，奇正公司电器工程师陈家玲谈及去年上半年在公司内部普及eKMs系统应用时所遇到的阻力时，仍然有些激动。据陈家玲介绍，由于经过了前期的宣传和培训，为了缩短对eKMs系统的应用过渡时间，奇正公司管理层当时要求强制执行该系统。“当时在公司内部对eKMs系统持赞成和不赞成意见的员工分为两大阵营，就这一问题展开了针锋相对的激烈争辩，简直可以说是引发了一场大讨论。”
陈家玲介绍说，当时对eKMs系统持反对意见的主要有两类员工：一类是对电脑知识缺乏基本掌握的年纪大的老员工，让其将原有的工作搬到电脑上运行，无疑需要花大量的时间、精力来学习相关的信息化技能；另一类是较少使用电脑办公的生产一线员工，由于其主要的工作一般都在车间完成，要让其将自身在生产实践中的经验、教训等方面的内容录入到系统中，作为公司的知识积累，客观上也是加大了这些员工的工作量。“当时很多员工在公司的论坛上纷纷发表意见，有时候甚至把我们这些负责实施项目的人员批得一无是处。”陈家玲谈及当时的阻力之大时，现在还唏嘘不已。
系统实施不顺利、公司员工不理解……面对信息化建设所带来的阵痛，奇正公司的信息化建设之路何去何从？
2 形形色色的实用纪实
面对困境，奇正公司管理层没有动摇，总经理吴平龙明白，“从长远来看，企业实施信息化是必须的，即使在这一过程中遇到阻力，我们也要坚持推行下去。”
据田传兴介绍，针对ERP系统在实际应用中出现的一系列问题，奇正公司一方面要求软件供应商一方的技术人员根据奇正公司的业务需要为其进行二次开发，另一方面公司相关项目组根据管理、业务的运行特点，结合实际需求，改变了系统核算的流程，从而实现了软件功能和部门需求的同时满足，使ERP项目的实施重新进入正轨。
在ERP的使用过程中，曾经的一个案例让田传兴记忆犹新，在ERP投入运行后不久，有一次，奇正公司的采购部门为生产部门准备好了相关的生产所需物料，并在电话里通知了生产部门，但到了预定的时间，生产部门却没有拿出成品来。对于责任应该由哪一方来负，采购部门和生产部门在公司会议上争吵不休，最后，相关负责人直接到公司的ERP系统和eKMs系统上查询，很快就查询到了当时的物料准备情况，并通过业务通知的记录，确认当时采购部门已经将这一物料准备情况通知到了生产部门，是由于生产部门的不及时跟进才导致了生产的延误。“生长部门的相关负责人当场就无话可说了。”田传兴表示，当时这一事件对公司各个部门的冲击很大，严格根据信息化系统的要求办理各项业务逐渐成为了公司全体员工的共识。“信息流的准确、顺畅，使过去因人为因素产生的许多问题都迎刃而解，为公司生产运营创造了高效良好的环境。”
有了好的信息化系统，还需要有能掌握相关技能的人来操作，才能将系统的效能最大化。在这一点上，奇正公司同样有着生动的事例。
陈家玲告诉记者，奇正公司曾经有一位从来没有使用过电脑的老书记，在公司推行信息化办公的过程中，这位老书记对电脑办公、网上办事一度有着畏难情绪甚至有点抵触，对公司的信息化建设并不是很配合。而当时公司的不少老员工也在等着看热闹。“如果能让老书记学会使用电脑，并能在系统上处理日常业务，将会对公司其他类似的员工参与信息化应用产生良好的影响。”陈家玲表示，让老书记使用电脑办公，成为了当时公司信息化小组的“一件大事”。
让从未使用过电脑的老书记学会电脑操作实在不是一件容易的事情，据陈家玲介绍，当时公司的技术人员差不多是手把手地来教这位老书记，“我们甚至写了一份电脑的详细使用说明，将电脑操作中可能涉及到的最基础的步骤一点一点地写明，然后贴在老书记的桌子旁，逐渐让老书记掌握电脑的使用规律。”功夫不负有心人，经过一段时间的培训和实践，老书记逐渐尝到了电脑办公高效便捷的“甜头”，陈家玲笑称，“后来，老书记也像我们一样，上班的第一件事情就是打开电脑进入公司办公系统，开始一天的工作”。
“在我看来，企业信息化的真正应用需要做到‘形神兼备’，既要为企业所需的各种软、硬件系统平台的‘形’，而企业更要在实际应用中与信息化系统的各项功能相融合，实实在在地发挥出依靠信息化提升企业管理、业务水平，增强企业竞争力的‘神’来，只有这样，企业信息化建设才落到了实处。”田传兴如是说。
3 明明白白地提升效率
据奇正公司总经理吴平龙介绍，目前奇正公司的内部网络建设、中英文网站建设、企业资源计划ERP系统、电子知识管理eKMs系统、考勤管理系统、产品条形码管理系统、CAD设计、生产自动化上均已基本步入正轨。这一系列信息化系统的应用，给奇正公司管理、生产、销售登诸多方面带了十分明显的变化。
2003年，奇正公司的销售总额尚不足6000万元；而去年一年该公司的销售总额就超过了一个亿。吴平龙认为，除了公司加强科学管理、经营措施外，“和持续企业信息化也是密不可分的。”
以该公司生产的CJ45交流接触器和JR36热过载继电器为例，奇正在实施信息化前，每生产100台CJ45或JR36系列的产品，生产周期分别需要10～13天或9天以上；在使用ERP后，这二者的生产周期分别缩短至7～10天或7天以内，极大地提高了劳动生产率。此外，仓库人员由原有的15人减少为7人；财务人由原有的7人减少为4人。仅个人薪资一项，每年就可为公司节省约25.2万元的直接开支。
如果说上述的ERP系统的应用还只是看得见的成果外，其他的信息化系统的广泛应用还给奇正公司带来了大量的无形成果。陈家玲就向记者表示，过去为一纸文件会签需公司各个角落跑个遍，“厂区这么大，有时候跑断腿还未必能如愿完成全部的签核，现在通过eKMs系统可将文件在线同时发送给各部门，而且很快就能得到回复。”而且，所有定稿的公文和文档可在系统上供员工随时检索和查阅，有效地避免了过去各部门大量复印、发放文件带来的人力、物力耗费，极大地节约了办公和管理成本。过去奇正为某一议题需召开各式各样的大会、小会、长会、短会，现在利用网上办公系统的网上调查、会议管理、报告通知等功能开展网络会议，实现了现代办公的快捷便利，大大提高了企业整体运作效率。