近年来，人力资源管理遇到了前所未有的挑战。随着人力成本的持续上涨，劳动法规执行加强，人才短缺不断升级，企业人力资源管理该如何有效应对？机关事业单位人事管理制度改革加深，人事管理如何及时调整，与现代人力资源管理接轨？这些变化促使人力资源管理改革步伐加快，由过去粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。
如何通过科学有效的管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率等指标上不断提升？HR如何系统地构建高绩效组织？
直面人力资源管理存在问题
随着《劳动合同法》等法规实施的强化，现在很多企业在辞退员工方面遇到很多麻烦，一方面是引发很多的诉讼，另一方面，企业可能要支付很高的离职赔偿，这个是困扰企业管理层的一大问题。员工为什么投诉。这个员工业绩不好，他还觉得自己挺好的；员工手册给他了，但是员工说他没有看到，所以就引发了很多的诉讼。这个问题也是我们国家很多的企业粗放式人力资源管理造成一系列问题之一。
企业的绩效管理中有没有问题？或许没有企业敢说公司绩效管理没有问题。绩效管理的目的是为了提升组织的绩效，但怎么定义企业的绩效？用什么标准来衡量企业的绩效标准得到提高？答案是五花八门的。绩效管理是为了帮助企业实现战略目标，但是绩效管理的方法有很多，选用的方法不同，结果可能就不一样，这些都困扰着每一个企业。
据宏景软件董事长王玉霞介绍，近年来，由于内外部环境的变化，各行各业的管理者都普遍认识到人力资源管理所面临的挑战，很多人力资源管理问题特别是绩效管理的问题开始突显。
如何构建高绩效组织
构建高绩效的组织，是一个系统工程。短期的高绩效其实不难，应用强激励手段，或者行业处于特别景气期，什么企业都能取得短期的高绩效。但构建高绩效组织，是一个战略话题。
佐佑人力资源顾问公司创始合伙人张志学认为，高绩效组织必须要有系统能力。怎么样来构建呢？归纳起来，应该具备以下几点：一套事业理念，两个价值要素，三大管理体系。一个事业理念，就是使命、愿景和战略。两个价值要素，一个是价值主体――人力资源，一个是价值载体――业务流程。人要选对，素质要好，而且要不断培训培养；流程一定要理顺，要从产业链、价值链、业务链的分析入手。人力资源和业务流程这两个价值要素，如何有效的互动起来？建立三个管理体系，一是好的企业文化，二是组织模式，三是管理机制。最后一个关键点是：以薪酬绩效为核心，建立公平合理的激励机制。
正略钧策高级副总裁刘海梅认为，一套切实可行的绩效管理体系对于构建高绩效组织是非常重要的。绩效考核结果出来后，绝大部分的企业都是用来发奖金或者扣奖金。其实，从人力资源管理来讲，考核不是目的，更多的是希望员工了解到自己的优点和缺点，更好的完善自己。从管理者的角度，还要考虑给你配合什么样的培训体系，配合什么样的职业发展规划等。只有做到了这些，一个高绩效组织的基因才基本形成。
北大纵横管理咨询有限公司合伙人陈军晓认为，从战略的角度讨论如何提高一个企业的绩效。要保证做正确的事，要准确研究所处的竞争环境，找到所具备的核心优势所在，并以此为基础确立竞争的目标、方法和资源配置的策略。很多企业花很大精力做了5年，甚至10年的规划，但是这些企业发现规划做完以后，这个规划实际上已经失效了。因为他所处的环境也改变了。从去年开始到现在的席卷全球的金融危机，对中国很多行业产生了很大的冲击。很多业绩非常突出的企业，在一夜之间，从一个高绩效的组织跌落到一个严重亏损、举步维艰的地步。所以说做正确的事非常关键。怎么样去做？高层管理者始终要关注你所处的环境，研究和制定相应的竞争战略。
一套全面有效的绩效管理体系对于“构建高绩效组织”无疑是有非常大的帮助，但是在实践当中，凡是做过绩效考核的企业，往往都存在很多的困惑。
北京北斗星通导航技术有限公司人力资源部经理路海军介绍，北斗星通是一家从事卫星定位产业的高科技公司。从2000年成立到现在，包括07年上市，公司业绩一直以50%、60%的速度递增。公司发展这么快能够取得这么大进步，跟市场有关系，但主要还是跟公司的核心竞争力、人才有关系。
一个企业在决定开展绩效考核的时候，首先要真正明晰，考核的目的是什么？通过绩效考核来解决什么问题？看看下属有没有完成任务，这个应当不是我们管理者的目标。刚才各位专家也都说了，在绩效考核中，目标是让企业发展壮大，绩效考核只是管理的一个手段，目的是让目标更明确，包括员工、组织，都在围绕目标在前进和发展。绩效考核的真正目的应当是让员工和组织都围绕这个目标，朝一个方向在前进，如果没有朝这个目标前进，那么说明绩效没有取得很好的效果，管理中发生了偏差。因此，绩效管理当中应当妥善处理目标和目的的关系。
正略钧策高级副总裁刘海梅认为，很多公司绩效管理出现问题，不在于说它绩效目标问题，不在于考核体系问题，在于后期沟通反馈没有做到。不仅要关注前期的考核部分，还要重视绩效结果的反馈和沟通，否则，员工不了解自己的考核情况，就不能够有针对性的改进提高。现在，有绩效管理软件可以实现网上自助反馈，员工登陆系统后可以随时查看自己的绩效成绩，并且可以与企业最高和平均分对比，了解自己的考核成绩与最高分的差距，与平均分比较是什么情况。然后有针对性地改进自己的缺点，更好的胜任本职工作。
借助IT技术实现精细化管理
一个考核从做计划到执行，到沟通反馈，然后与薪酬、培训等挂钩，确实是非常复杂的。这么复杂的一套体系，如果月月实施一轮，用传统方式确实会增加很大的成本，也挑战公司的管理能力。
北京北斗星通导航技术有限公司人力资源部经理路海军介绍，北斗星通作为知识型高科技企业，采取的是按月绩效计划、执行、反馈、沟通。采用这种方式也是考虑到企业的实际情况。如果考核的频度太低，周期太长，员工的工作偏离了目标也不容易发现，或者是等发现的时候，已经晚了，目标已经完不成了。这个对于一个快速发展的高科技企业来说，是非常关键的。
每次考核进行完了，跟每个人沟通一次，这个得需要很长时间，而且要具有很强的沟通能力。但引入信息技术以后，员工自己去查看反馈，看到的是客观数据在电脑上的真实反馈，非常客观，它弥补了人工反馈的欠缺，可以为人力资源部门节省很多的管理成本。
北大纵横管理咨询有限公司合伙人陈军晓介绍，北大纵横曾经有一个客户在内蒙蒙西，下属十几个分子公司分布在不同的地区，彼此距离很远。作为集团总部负责考核的企业管理部，每个月出去转一圈，然后做评估，做考核，至少需要一个月，才能完成一个考核任务。钱花了不少不说，被考核的员工，对他们的考核还经常不满意，因为很多事情，该反映的没有反映上去，该表现的没有表现出来等等。所以在这样一种情况下，信息化的应用，尤其像集团化的集中部署、异地信息采集架构的系统，无疑对业务提升有大大的帮助。通过这样一个平台，人事部门可能不需要到现场进行访谈，做资料的收集，根据一定的规则，根据一定的流程，把事先设计好的考核信息、报表，通过信息系统，收集、汇总到总部来，然后根据相应的规则做一些评价。也可以通过远程视频，不一定要到现场做沟通。所以IT技术在企业中的应用，它的潜力是非常大的。
中国核工业第二三建设公司人力资源部经理莫志勇介绍，中核二三当时有从业人员1.2万多人，分散在10多个省市。随着核电市场的快速发展，按照用工需求预测，2012年，公司所有从业人员，包括自有员工的需求将达到4万多人。因此，对人力资源规划、人才考核培养机制、人力资源管理的效率和水平都提出了很高的要求。
如何加强集团总部的管控能力？如何提升公司的整体绩效？是公司上下，特别是总经理非常关心的一个问题。在采取信息化管理的前后，有一个比较明显的变化。做这个工作之前，领导经常问我们公司现在有多少人，经常说不清楚。去年开始实施了宏景的e-HR系统以后，在老板面前，可以自信的说出人数、规模和工资发放情况等。
绩效工作也是人力资源部和战略规划部的一个重点，如何利用信息化手段做好绩效管理工作？打造高绩效组织？这是一个非常重要的工作，也是一项很有难度的事情，我们希望借助宏景软件的人力资源和绩效管理系统，对我们绩效工作的提高能有所帮助。
佐佑人力资源顾问公司创始合伙人张志学结合华为的实践谈了他的观点，华为是个很优秀的市场化公司。1996－1998年，华为负责推动绩效管理工作。怎么推动呢？受制于当时的管理基础、发展阶段，当时就先做了一个工作规划，希望分步达到绩效管理的理想状态，即同时实现三个目标――提升绩效、培养人才、营造氛围。
当时迈出的第一步，就是全面的高频度的绩效考核，考核内容包括工作能力、工作业绩、工作态度，考核频度是月度。为什么呢？因为那个时候，跟北斗星通现在这个阶段可能有点像，管理者都很年轻，从大学毕业生中培养出来，不大会做管理，员工也很年轻，知识型工作者居多，你考核他，他还不舒服。有趣的是，通过一年多的月度考核之后，向管理者发放调查问卷，问他们考核频度多长合适？大家都说每个月挺好的，而推行之前大家的看法是太频繁，占用时间太多。因为管理者希望通过考核与员工之间形成互动和沟通，而且在考核过程中能够逐步学会管理下属。在这个阶段，人力资源部要给管理者提供足够的培训，因为他们会遇到实实在在的问题，比如定目标，如何过程沟通，如何绩效面谈等等。这需要付出较高的成本，但同时为下一阶段打下了基础。
第二步，就是把绩效管理细分为三个部分，一个是绩效考核，以目标导向为核心；另一个就是任职资格管理，也就是把培训管理者作为一项专门工作来做，帮助管理者明确任职标准，掌握选人、用人和带人的技能；第三个是劳动态度评定，这跟企业文化有关系。细分之后就更有针对性了，你业绩好，奖金就多；你能力强，就提拔当干部；你态度好也可以，跟退休金挂钩。
第三步，就更细分、更明晰了。绩效考核就变得很单一了，就是目标制定和落实。但是整个绩效管理过程更加强化，包括组织战略目标的分解，目标执行过程的监控与辅导、绩效结果的跟踪反馈以及员工与组织绩效的提升，形成一个良性的绩效循环与过程管理。
在推行绩效管理时，总希望它能承载更多的东西，但一定要考虑企业的发展阶段、管理基础，以及人力资源队伍的专业水平，据此制定一个有效的绩效管理工作规划，分步推动、逐步深化。
北京北斗星通导航技术有限公司人力资源部经理路海军认为，要组织几百人、上千人考核，这不是很容易的事。因为考核不光是打分的问题，它还有平时的积累，行为的观察，还有业绩的汇报，这个工作量还是比较大的。在用这个系统以后，客观地说，对于平常的数据的积累，应该有了一个很好的手段。在实施考核的时候，几百人同时在线打分成为了可能。
另外就是沟通，特别是做项目或销售型企业，经常有员工在外地实施项目，还有一些销售在外地跑业务，不可能经常坐下来开会沟通，通过系统进行按月的计划及沟通反馈，就很好的解决了这个困难。
通过宏景e-HR系统，绩效数据的统计、分析，对管理可以起到有效支持。绩效考核，并不是为了打分。更重要的是，通过考核统计出来的数据来分析问题，解决问题。统计信息出来以后，绩效有差距，是管理问题，还是能力不足？这个都要进行分析。通过系统，有了一个更好的办法，让HR更有精力，更有时间做这些更深层次的工作了。
绩效管理工作对于北斗星通的业务发展支持，可能是更重要的。对于整个企业来说，达到一个人岗匹配的均衡，通过考核结果的分析，把合适的人配置到适合他的岗位上。另外通过这个系统，实现了对团队能力的评估，在宏景e-HR系统中做了一些满意度方面的调查和评估，对企业整体管理水平的提升起到了很好的积极作用。