从早期的财务部的分支部门，到“商务e化部”，再到“信息技术部”，到今天“信息管理部”的转变，可以看出马克华菲IT部的地位在提升。近两年来，马克华菲把信息化部门做了重组，信息化部门的工作人员进行了角色升级，IT人员不仅要懂IT还要懂业务，要把业务语言转化成IT语言。

 　　对于信息化系统发挥的作用，马克华菲信息管理部副总监林晨总结道：“信息化系统要做到管好人，管好货，管好财，从而为企业管理创造附加价值。”
 
　　马克华菲公司成立于2001年，在短短的十多年光景中，公司零售额达到14亿。旗下产品包括四大品牌线：马克华菲JEANS男装、马克华菲新绅士男装、FCU都市创意女装、华菲.型格(Fairwhale SHAKE)，业务已遍及国内各大城市，开设各种加盟店达1200余家，其中三分之一是直营店，三分之二是加盟店。渠道商或分公司有400多家。马克华菲的主要目标和消费群是那些热爱时尚和休闲的都市高级白领及追求高品质生活的中上阶层，年龄在28岁到40岁之间，是最具激情和最富时尚嗅觉的一群人。要想成功锁定这部分用户，没有一套完整的产品服务模式、公司经营模式和管理措施，是行不通的。尤其是在信息化管理方面，马克华菲有着自己的独特布局。
 
 
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马克华菲信息管理部副总监林晨
 
　　管理企业即管理人、财、物
 
　　针对马克华菲的信息化发展现状以及多年来的选型经验，林晨向记者做了详细介绍。
 
　　林晨在马克华菲已经工作了五年，早期主要负责分销体系、零售体系信息化系统建立和推广工作，现主要负责把企业业务需求转换为信息化项目，以及其他信息化创新工作。
 
　　公司的信息化部门，从早期的财务部的分支部门，到“商务e化部”，再到“信息技术部”，到今天“信息管理部”的转变，可以看出IT部的地位在提升。
 
　　在IT部门地位转变的过程中，林晨深深地体会到：信息化已经成为服装行业标准的配套体系，确确实实地帮助业务人员改善了工作环境，提高了工作效率，为企业管理带来了附加价值。
 
　　近两年来，马克华菲把信息化部门做了重组，信息化部门的工作人员进行了角色升级，IT人员不仅要懂IT还要懂业务，要把业务语言转化成IT语言。
 
　　2012年年初，马克华菲扩充了信息化部门，补充了IT团队，信息化部门由原来的分销零售组和IT服务两个组扩充成现在的四个中心，包括零售应用中心、系统集成中心，还有应用支持中心和IT服务中心。之前由人来操作的企业机房管理、服务器管理等IT运维工作，全部转换成由IT系统自动化管理。
 
　　为了提升内外部的IT服务水平，把IT人员从繁重的IT基础维护中解放出来，做更多有价值的信息化管理工作，2012年3月份，马克华菲经过半年多时间的选型，选择了一家专业的IT运维团队，所有关于终端、分公司等与IT相关的问题，都可以通过这个团队来维护。
 
　　说到具体的信息化管理，林晨认为，“管好人，管好货，管好财”是企业管理中最根本的三大块内容。
 
　　首先，通过协同办公系统“管好人”。在马克华菲有一个核心系统，即由泛微软件提供的协同OA, 被内部称为“协同网”，所有公司通知、公司流程全部放在OA系统上，员工可以查看当天的通知、新的工作任务，可以了解公司的最新动向。
 
　　其次，通过分销和零售体系 “管好货”。在马克华菲的内部有两大管控体系，即分销体系和零售体系，分别是百胜的BSERP产品和百胜的.POS产品;所有加盟商和分公司，必须安装总部的分销系统，用来沟通订单和进销存情况;所有分公司的直营店铺，必须装.POS系统，用于店铺进销存管理和零售管理。
 
　　最后，是通过金蝶的财务系统和其他系统集成，发挥“管好财”的作用。
 
　　协同OA提升员工工作效率
 
　　提到协同OA在马克华菲发挥的作用，林晨介绍道，当初上线OA只是为了替代一些纸质的签字流程，随着公司管理水平的提升，马克华菲想把这个平台打造成全公司信息和制度发布、共享的一个大的平台。在这个平台上，除了流程之外，还有一些个性化的定制，比如战略管理、文化交流、新闻频道、制度门户、部门动态等等板块的建立。
 
　　在此过程中，马克华菲对OA进行了改版，突破了人员管理的挑战。在马克华菲的企业内部有一个“知识报表体系”，通过这个报表，公司可以清楚地看到相关知识统计，便于做后续的OA应用深化。鉴于该报表统计，马克华菲也会从中发现很多问题，比如在流程设计方面会有不合理之处，很多流程会集中在CEO层面，并且大小流程的数量相当庞大，是没办法通过人工进行处理的，这时，信息部门通过罗列和分析问题，经过公司流程委员会批准后，进行流程的全面优化。2011年，马克华菲的大小流程从 9000多降至7000多。
 
　　如何更好地完善HR系统？
 
　　马克华菲在全国将近400多家直营店，原有OA系统和HR系统的管理范围只涉及到总部和分公司的几百名办公人员。当前，马克华菲在考虑如何把HR系统的管理，衍生到分公司零售终端的管理，比如：员工的工资、考勤、信息的管理等，这会涉及到2000人以上，要面临更多的挑战。
 
　　“现在，所有的工资考勤涉及的都是直营店，由于公司员工是工资考勤制，系统不能够帮助公司解决这部分工作，可能有一些员工有晚结工资的现象，需要一些手工操作与系统进行对接。” 林晨说出了企业当前的困惑。
 
　　马克华菲在考虑深入优化现有的HR系统，重点放在重新建立，终端店铺的人事模块，培训及绩效体系，薪资结算和招聘管理等方面。林晨相信：虽然现在企业的信息化系统有一些问题，但一定有办法解决，只是时间长短的问题。
 
　　CRM正在探索的路上
 
　　在管好人的方面，除了要管理企业员工，还要管理客户。对于服装企业来说，拥有了一套成体系的CRM系统，就有了与其他企业抗衡的有力武器。提到CRM系统，马克华菲也成立了专门的职能部门，并有自己的叫法，即客户资产部。
 
　　马克华菲把客户资产部定位于CRM管理的时间还不太长，基础的信息收集，信息管理，都依赖于一个VIP模块来处理。然后通过一个接口的形式传递到一个营销分析平台，然后定期接受一些营销报告和分析数据。
 
　　真正的CRM管理，不只包含VIP客户，还包含很多功能，比如供应商管理和分销商的管理等，都需要进行系统铺垫。马克华菲正在探索中，这也是客户资产部未来要走的方向。
 
　　从分销体系逐渐向零售体系转移
 
　　在所有系统中，分销系统是马克华菲用得时间最长的一个系统，从2001公司成立到今天的十多年时间里，分销系统经历了数次升级历程。
 
　　2001年5月，公司成立之初，马克华菲分销软件选用了BS3000，经过半年的应用，系统升级为 BS3000 远程网络版。那时，企业信息化程度还不高，BS3000还属于一个小型企业或者说3C企业软件，彼此还处于不信任的状态。然而，马克华菲需要快速扩张渠道，而BS3000远程网络版不需要安装，可直接上传下载，大大提升了工作效率，所以马克华菲将其代理商也加入到BS3000的用户群中。
 
　　随着企业规模扩大与业务复杂程度的增加，2003 年 4 月份，马克华菲把分销系统进行了二次升级，将 BS3000 远程网络版升级为 BSERP 系统。
 
　　如今，随着客户订单的增加，马克华菲已开始考虑系统的承载力、稳定性等一些新的问题。
 
　　“实际上，同一阶段的服装企业，对信息化的需求大多相同。经过几年的发展，我们发现了一个弊端，如果不能完全把货物从终端销售出去，这些货物就是公司遗留的一个障碍，会存在库存积压。所以我们在逐渐推行零售管理，从分销体系慢慢转移到零售体系，IT也要随着业务的变化而转变。” 林晨讲述了公司从分销体系转移到零售体系的原因。
 
　　据林晨介绍，在他刚加入马克华菲时，BSERP用户只有100左右和POS安装数不足30个，他入职后的一年间，经过推广工作，系统使用数和安装量翻了近两翻，且随着公司的扩张，店铺的不断新开，公司的战略从关注渠道分销逐步转向关注终端零售，因此系统建设的重心，也逐步随着业务重点的转移而转移。
 
　　移动应用成果展现：PDA可随时随地完成订货
 
　　针对移动信息化系统，马克华菲很早就有应用了。“订货会”业务是用得最好的。PDA移动订货系统，为马克华菲更合理订货策略的执行提供了信息化环境;降低了订货会举办天数，以及降低了会务成本;清晰了从订货准备、订单收集、订单签订等一系列流程;简化了订货操作难度;提高了客户满意度。
 
　　马克华菲以渠道分销商为主，所有的服装品牌每年都会定期开一些订货会，通过这样一个步骤“订货——收集定单——整理定单——下单到工厂”完成订货过程，也是一个速度快，任务烦琐，比较容易出错的一个项目。
 
　　马克华菲之前使用的是订货会系统，要求所有的代理商都带笔记本电脑，IT人员现场去布置局域环境，给代理商安装系统，然后收集定单，进行删单、排单、签合同的纯订货过程。订货会一般要开四天左右时间，公司希望这个订货会不只是一个纯订货的过程，还能在有限的时间内花更多的时间跟经销商和用户做进一步的沟通，比如分享一些用户经验，分享一些货品信息。传统订货会的方式，流程偏慢，需要好多工作人员，进行定价、编码、拍图片，如果不做很多的协调工作，排好先后顺序，后面的订单就会出错，所以公司决定转型为PDA订货。
 
　　现在，通过移动订货会系统，渠道商和供货单位可以按照流程锁定PDA，交付定单，从货品上订货会，到最后定单签订，是一系列的闭环过程，所有的数据非常精准，流程进行到哪个节点，查找哪个节点的数据，找哪个负责人，一整套的项目管理流程，非常清晰。
 
　　移动订货会系统，操作更方便，只要会用手机，20分钟内，即可掌握全部功能应用。不管是几百人，还是几千人，一个技术员就可以完成整个订货会工作，工作变得非常轻松。并且节约了很多时间，由之前的4天的订货会缩短到2天半，剩下的1天半时间，大家可以做些品牌宣传和交流活动，供应商和供货单位可以做更多的沟通。
 
　　未来会做一个解除信息孤岛的大整合
 
　　当然，IT系统只是一个工具。林晨强调：上什么样的系统，要看企业业务和自身管理经验的成熟度。如果条件成熟，上哪个供应商的系统都没太大区别;如果条件不成熟，强制推行，对于企业整个管理架构来说，会起到反向作用。
 
　　马克华菲公司已经拥有了成熟的业务模式和信息管理经验，从公司成立到现在的十多年时间里，公司一直在零散的上一些信息化系统，包括ERP、POS、OA、HR、FI、CRM等，企业当前考虑更多的是如何把这些系统进行集成，消除企业信息孤岛。
 
　　林晨透露：企业未来的信息化重点是去做一个解除信息孤岛的大整合。目前，马克华菲已经和两家专业的咨询公司，分别做过一轮管理咨询和一轮IT战略规划咨询工作。当然，到底如何从业务到IT层面进行全面的整合，最终的决策权在公司的最高层，在马克华菲信息系统建设方面，公司高层一直保持高度关注，并给予了大力支持。
 
　　在马克华菲信息化选型梳理过程中，我们发现马克华菲的信息管理部门正在带动业务部门勇于创新，不断超越，也在这样的创新和超越中迎接由转型带来的各种挑战。