通过陕鼓集团强力贯彻和实践“超越制造业传统的低端发展思路，发挥比较优势，实施高端经营，走依靠科技、智力发展的新型工业化道路”的信息化服务型制造发展战略的具体案例，对信息化支撑服务型制造的发展理念进行了分析，说明了信息化的基础作用，对引领行业未来具有战略意义。
    20世纪中后期，世界经济领域的一项革命性变化就是制造业与服务业的互动和融合，二者相互依存、相互渗透、相互支持的程度不断加深。一方面，制造业向价值链两端的服务领域延伸，制造服务化趋势日益明显；另一方面，服务业逐渐融入更多的工业化生产方式，服务工业化取向增强。制造业由以生产为中心向以服务为中心转型，这一现象使其产业构成、组织方式、经营理念都发生了重大变化。
    信息化的全面渗透和深入应用，不断地推动社会生产力迈向新高度，显著提升了经济发展质量和工业化水平。对企业而言，谁抓住机遇，掌握和驾驭好信息化这个助推器，谁就能占领竞争和发展的制高点，进而做大做强。在这一方面，陕西鼓风机（集团）有限公司（简称陕鼓集团）就是陕西省发展服务型制造的一个典型。本文就其如何实施两化融合促进发展做一简要分析。
1 “转型”推进脱胎换骨
    2000年以来，陕鼓集团强力贯彻和实践“超越制造业传统的低端发展思路，发挥比较优势，实施高端经营，走依靠科技、智力发展的新型工业化道路”，在向价值链高端进发的过程中，努力提高企业效益和竞争力，这一战略思路使企业实现了从传统制造业向服务型制造的变革，改变了企业的经济增长方式。
    1.1 企业历史
    陕鼓集团的前身是1975年建成投产的陕西鼓风机厂。1996年改制为陕西鼓风机（集团）有限公司。1999年6月，以陕西鼓风机（集团）有限公司的生产经营为主体和精良资产为依托，发起设立西安陕鼓动力股份有限公司。2007年11月，通过增资扩股引进联想控股、复兴高科等7家战略投资人（陕鼓集团控股65%）。2007年，陕鼓兼并重组西安仪表集团有限公司和西安锅炉总厂，形成新的陕鼓集团。
    主导产品有轴流压缩机、能量回收透平装置、离心鼓、压风机、通风机等，面对国内外市场，主要竞争对手是国际同行。从历史看，是一个典型的装备制造型企业。
    1.2 发展战略
    经济环境和市场形势的变化只是企业发展所面临的外部条件，企业只有站在历史发展的潮头高起点规划，从务好内功做起，顺势而上，才能做大做强。分析陕鼓战略发展的历程，主要经历了三个阶段：
    一是以“产品”为核心。1975～2000年期间，以产品制造和经营为特点的发展阶段。这一阶段，具有相当浓厚的传统制造业烙印。
    二是以“营销”为核心。2001～2004年，以营销战略为核心的探索阶段。此阶段，制造型企业的发展已取决于融入市场的密切程度。
    三是以“转型”为核心。2005年以来，企业进入以推进“两个转变”战略为主线的管理实践阶段。“两个转变”战略的内容，一是从单一产品供应商向动力成套装备系统解决方案商和系统服务商转型；二是从成套设备提供商到系统集成商的战略转型，为客户提供“融资+技术+管理”的集成装备和服务。此阶段，企业的战略方向是如何站到产业发展的高端，占领和主导市场。
    1.3 战略成效
    陕鼓通过贯彻 “两个转变”的发展战略，创新出了一种企业的商业运行模式。2000年以来，企业工业总产值、销售收入、工业增加值、利税总额等主要经济指标年均增速均在42%以上，迅速成长为国内设计制造以透平机械为核心的大型成套装备集团企业，成为中国风机行业排头兵。2009年，人均劳动生产率已达38万元，是机械行业平均水平的4倍；万元产值综合能耗指标为0.039吨标煤/万元，仅为机械行业平均水平的1/2。同时，通过快速发展，也缩小了和国际标杆企业的差距，德国MAN透平与陕鼓销售收入的倍数，由2001年的14.6倍快速缩减到2008年的2.6倍。
    转型使陕鼓集团成功占据了技术开发、技术服务、设备成套、系统集成、工程承包等高端市场，经济增长方式明显转变，高端服务收入占到总收入的70%以上。
2 坚持融合发展
    陕鼓集团的信息化道路既有普遍性，又有其独特性。从其过程和阶段性看，陕鼓集团虽与一般制造业企业信息化过程没有多大差别，但陕鼓有其明显特点：从2000年始，企业实实在在围绕“信息化是企业发展战略的重要支撑、重塑企业核心竞争力”的战略思路推进信息化，既主动地信息化，也不“被信息化”，真正把好钢用在刀刃上。
    2.1 信息化历程
    陕鼓的信息化经历了传统意义上的三个阶段。但从2000年起，企业已产生了以产品信息化与服务提升为主线、走融合发展的线路，在摸索中前进，逐步建立体系。我们把这一过程称为企业信息化的两化融合提升阶段。
    第一阶段的主要工作是科学运算（1983～1994年）：以引进计算机为标志，主要用于产品设计研发的科学运算，主导产品逐步形成规模。
    第二阶段则是技术信息化（1995～2001年）：以推进CAD应用和CIMS工程为标志，逐步实现100%计算机出图，并实施了三维CAD、CAPP等应用软件，建立了企业主干网络。这一阶段显著提高了企业的研发和技术准备能力。
    第三阶段是管理信息化（2002年以来）：从2002年下半年开始，陕鼓的信息化重心向管理层面转移。先后完成了办公自动化（OA）、客户关系管理（CRM）、产品全生命周期管理（PLM）、网上交互、供应链管理（SCM）、即时通讯（RTX）、论坛（BBS）、邮件、视频会议等公司级系统，并开发了一批部门级应用系统。这一阶段，企业实现了业务流程优化，提高了工作效率，构建了企业经营管理不可或缺的管理平台。
    企业信息化的两化融合提升阶段是从技术信息化的后期开始的，此后，企业探索并研发大型旋转机械远程在线监测及故障诊断系统、高炉顶压稳定性控制系统，努力使工业技术与信息技术融合，走集成创新之路，大力推进产品信息化与服务能力的提升。
    2.2 让信息化战略服务于企业发展战略
    分析陕鼓信息化过程与典型案例，可以看到：信息化发展节点与企业发展节点相吻合，基本实现了良性互动，相辅相成，也凸显出一个“融合发展”的主题。通过对其信息化战略思想和实践加以归纳，可以明显地看到企业的信息化战略服务于企业发展战略的极大特征。
    在战略层面，企业发展战略具有大视野和高起点的特征，即超越制造业传统的低端发展思路，瞄准世界动力装备产业发展前沿和趋势，实现企业的变革与发展。企业信息化战略，则是在信息时代大背景下，应用信息技术来为企业发展战略提供有效支撑。在推进中，切实使两者良性互动，相得益彰。
    在目标层面，则始终贯穿“信息化重塑企业核心竞争力”一条主线。在部署和实现过程中，充分挖掘和发挥信息化对促进企业产业构成、组织方式、经营理念催生优化引导和助推的作用。
    在推进层面，抓住核心关键需求，实施重点突破。从企业提出的信息化驱动力和举措看，这一特征既符合企业发展的阶段性实际需求，又着眼于产业发展方向。其驱动力来自于客户需求的提升和行业竞争的激化，再加上企业对自身能力及市场关键成功要素的认知和把握。重点举措是聚集需求，强化资源整合，流程再造，提升制造竞争力；提升服务品质，努力拓展服务经济。
    2.3 成功实现“融合发展”的突破
    多年来，陕鼓坚持围绕主导产品，加速信息技术应用，不断提升产品的技术含量和附加值，提升企业外延服务的能力和品质。企业开发的旋转机械远程监测及故障诊断系统是其推进“融合发展” 的成功实例。以此系统为核心，企业实现了对客户装置的全过程、全方位、全天候的状态管理，同时实现了全面、精细、充分了解产品运行状态，故可以预测机组运行趋势和客户服务需求。远程监测诊断系统的推广应用，体现出极强的创新能力和导向性：一是实现了产品升级，在行业同质性竞争中拔得头筹，产品竞争力明显增强；二是拓展了服务时空，提升了服务品质，催生了服务产业，为企业实现战略转型提供了坚实支撑，并为进一步深化变革提供了基础平台。
    陕鼓集团的成功实例说明：信息化在传统制造走向服务型制造的进程中，所体现的基础作用是其他别的方式所无法替代的。
3 几点启示
    陕鼓融合发展的路子，也创出了陕西装备制造业信息化的一个独特“模式”， 其经验对制造业企业而言，可借鉴之处很多，同时也需深入研究。这里简要归纳几点。
    （1）产业转型是制造企业信息化的动力所在，融合发展是必由之路
    服务型制造与传统制造的突出差别在于：服务型制造以实现顾客效用为中心，通过产品与服务融合，为顾客提供覆盖需求调研、产品设计、工程、制造、交付、售后服务、产品回收及再制造等全生命周期的价值增值活动。皮之不存，毛将焉附。企业发展战略是皮，信息化战略是毛，二者只有有机融合才有生命力。从陕鼓信息化发展历程看，信息化不仅仅止步于业务发展急需远程服务支持这一层面，而是定位明确、目标远大，要抓住为企业战略转型提供真正有效支撑和服务不放松。从效果看，经过多年努力，陕鼓以远程监测诊断系统为代表的一批信息化项目，在企业日常经营管理乃至促进企业的产业构成、组织方式、经营理念变革中，都不同程度地发挥出了应有效能。
    （2）产品信息化是基础，对引领行业未来具有战略意义
    现代制造区别于传统制造的主要体现在于，在工业技术的基础上广泛应用信息技术，实现整合创新、集成创新。谁能率先增加产品的信息技术含量，使传统产品的数字化技术含量提升，谁的产品竞争力和附加值就高，进而就能创造出适应产业发展需求的高端优秀产品。同时，在产品信息化的基础上，为客户创造价值提升，为客户提供有效的增值服务。陕鼓集团的先走一步，拉开了与竞争对手的差距，摆脱了同质化竞争，取得了优势和主动。从发展趋势看，随着物联网时代的到来，产品信息化的优势将更为明显。因为具有丰富行业经验与技术领先优势的产品信息化企业，无疑将从中得到更多的机遇。
    （3）单纯技术驱动路线信息化成效有限，只有技术和业务驱动有机结合，才能使项目发挥先导作用
    从行业实践来看，信息化在工业化的技术层次、产品层次、工艺层次、业务层次等都要进行深入的融合，而不是把信息化和工业化分隔开来。推进企业信息化多年来，很多失败例子都反映出一个问题，单纯走技术驱动的路线是很难成功的。只有把技术驱动和业务驱动结合起来，并且比较好的融合，才能使项目的成功得以实现。作为传统装备制造企业，陕鼓集团正是把传统制造优势，信息化和精准化优势与业务需求结合起来，因而才探索出一条新的发展道路。
    （4）融合发展推进业务创新，用业务创新创造新的竞争能力
    陕鼓旋转机械远程在线监测及故障诊断中心，是国内同行首创的完整的售后远程服务平台。该平台可向用户提供专业化的机组实时状态分析诊断并指导产品的逆向设计，同时可为用户提供相关故障诊断与检修维护咨询服务，设计各类机组整体化解决方案。中心目前已经可以实现本企业生产的各类大型机组的远程监测，同时可对同行企业提供外包服务。这一新型业态模式，体现了创新驱动、内生增长的转型思路。为企业创造的直接产值达9800万元，打破了信息化只烧钱不赚钱的怪圈，也为构建全方位工业服务技术支持中心奠定了基础。