在经济全球化和全球信息化发展趋势下，信息化是人类文明下一个发展阶段的主要特征，已成为广大建设者共识。当今，信息化水平的高低是衡量一个国家、一个企业综合实力强弱的最主要标志之一。
2012年，是我国“十二五”信息化工作建设的第二年，也是全面预算管理由概念走向实践、全面普及应用的关键一年，这一年，有许许多多全面预算管理信息化成功案例浮出水面，我国信息化全面预算管理应用又上了一个新台阶。
经过前期调研总结，笔者挑选出国内十个优秀信息化全面预算成功案例进行分享，从企业背景到实施信息化全面预算管理过程，从全面预算管理问题到提供IT解决方案效果分析等，从不同角度、不同层面解读实施全面预算信息化遇到的问题及应用趋势，希望能够对大家掌握“信息化全面预算管理知识”、“选型“信息化全面预算管理软件”有所帮助，有所启发。
以下案例分别来自于海波龙、用友、浪潮通软、东华厚盾等国内外专业的全面预算管理软件供应商的成功案例，它们分别代表所在行业最成熟的应用，是信息化全面管理预算应用领域的“标杆”。
l 山东高速集团实施“全面预算管理系统”成功案例
l 山东烟台万华聚氨酯股份公司实施“全面预算管理系统”成功案例
l 山东钢铁公司实施“全面预算管理系统”成功案例
l 深圳航空公司实施“全面预算管理系统”成功案例
l 中国电工设备总公司实施“全面预算管理系统”成功案例
l 山东航空集团实施“全面预算管理系统”成功案例
l 中联重科集团实施“全面预算管理”系统成功案例
l 武汉钢铁集团成功实施“全面预算管理系统”成功案例
l 浙江嘉利特荏原泵业有限公司实施“全面预算管理系统”成功案例
l 中冶海外工程有限公司实施“全面预算管理”系统成功案例
一、山东高速集团实施“全面预算管理系统”成功案例
山东高速集团有限公司(简称山东高速)是在“大交通”主业产业链上发展起来的地产、建设、建材、金融、信息等相关产业于一体的现代化、国际化、高效化的综合型企业集团。资产规模居山东省管企业第一位。为了提高预算管理的工作效率和质量、不断提升集团整体管理水平，山东高速集团通过公开招投标，最终选择东华厚盾为山东高速集团设计并实施全面预算管理系统。
东华厚盾通过咨询调研，为山东高速集团设计了覆盖整个集团全部单位及经营业务、涵盖战略目标分解、预算编制、审批、调整、执行、控制、分析、考核的全业务、全过程全面的预算管理信息系统。该系统涵盖了山东高速集团公司所有权属单位，涉及18个行业、300多家预算责任单位;通过数据自动索取、网上报销等手段，可有效提高预算控制、分析和考核的针对性、时效性，大大提升了预算管理工作的质量和效率。厚盾全面预算信息化系统为山东高速集团搭建了一个全层次、全覆盖，横到边、纵到底的预算管理平台，通过与资金集中结算系统、财务集中核算系统、固定资产管理系统、风险管理系统对接，进一步丰富和完善了集团公司财务信息管理系统，也有效提升了预算管理在财务管理中的地位和作用。为山东高速建立了一个可控的、透明、准确、灵活的财务预算管理软件。
一段时间以来，国资委积极推进央企及省管大中型企业全面预算管理，连续下发《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》、《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》。对于山东高速集团实施厚盾全面预算管理系统并在短时间内顺利上线运行，国资委特别关注与重视，不仅在官方网站给予积极报道，还对山东高速集团推进全面预算管理、提升集团整体管理水平的积极性与主动性给予了表扬。
二、山东烟台万华聚氨酯股份有限公司实施“全面预算管理系统”成功案例
烟台万华聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月，于2001年1月成功在上海证券交易上市，并在2002年度的上市公司综合实力排名中位列沪、深上市公司的第二名，并入选《新财经》评选的中国版漂亮50-未来十年中国最具有成长性的50家蓝筹A股上市公司。公司主要从事MDI系列异氰酸酯产品、芳香多胺系列产品的研究开发、生产和销售。公司是全球六家拥有自主知识产权的MDI制造企业之一，也是国内唯一生产MDI的企业。
良好的治理结构提高了公司决策的科学性与决策效率，良好的文化氛围(务实、创新、坦诚、开放、包容)使得万华员工队伍发挥出非同一般的积极性与自主性。六年以来，烟台万华取得了令人瞩目的成绩，销售收入年均增长50%以上，净利润每年增幅超过60%。
针对公司未来一定时期内仍将保持快速的规模快长的现状，公司管理层深深的意识到，公司所依赖的资源是有限的，但公司发展对资源的需求是无限的，如何将有限的资源价值最大化，达到好钢用在刀刃上的效果，做好全面预算管理工作，把全面预算管理作为企业资源分配的有效手段，是解决问题的关键，因此2005年，公司全面推行基于战略的、以价值为导向的、零基的、滚动的全面预算管理，建立健全预算的组织和管理制度，公司成立了预算管理委员会，制订并实施了《全面预算管理制度》，引进先进的预算编制工具。制定公司预算编制框架。
全面预算管理系统选型
根据预算系统建设需求分析，在完善预算管理系统的基础上，项目组对不同的预算工具进行了比较(参见表一：主要预算工具主要特征比较)。其中重点对国内外主流预算管理软件分别进行了评估。评估的主要方面包括软件的灵活性、智能性和稳定性等。评估的软件包括国内的用友、金蝶和国外的SAP和HYPERION PILLAR等。评估结果表明国外预算软件更成熟，灵活性和智能性优于国内软件。
项目组又进一步对国外预算软件的应用成本、系统兼容性、实施周期及易维护性等进行了比较，并认为HYPERION PILLAR更能满足企业预算需求。但各种预算软件均不能满足企业预算实时控制的需求。项目组在全面评估项目需求的基础上与企业协商决定为企业定制化开发预算控制系统。
全面预算管理系统实施
(一)系统实施基本情况
在这个项目的实施过程中，咨询公司由“管理咨询顾问”和“软件工程师”组成了实施小组，并与客户联合成立项目工作组。根据客户需求解决方案，预算项目小组首先对客户现有的预算体系进行了完善，包括公司预算目标的制订和分解、公司预算模式的选择、公司预算组织和流程、业务预算和财务预算体系的建立、预算控制和分析体系建立等等，以便充分利用Hyperion Pillar系统的各项功能优势。
其次，企业的预算负责人和实施小组进行了系统的培训，并与客户方共同完成系统的配置工作，以保证客户在实施过程中真正理解软件的性能，便于今后进行日常维护。
第三，工作小组充分调查了解企业费用报销和资金支付流程。并在完善此流程的基础上定制开发预算执行控制系统。
海波龙Hyperion Pillar软件实施
根据客户所在行业的特点，结合客户管理需求，我们进行了Hyperion Pillar软件的实施并强调了以下关键目标的实现。
1、“以销定产”，实现预算系统整个过程的自动化。根据产品库存和销售预算自动计算出生产计划，根据生产计划和产品BOM计算出直接材料的消耗，进而根据原材料的库存情况，自动计算出采购预算。
2、实现预算编制的的精细化，多角度分析数据。如销售收入预算，过去主要从产品和区域两个角度来贬值，想从更多角度来反映，但工作量很大，那么通过系统的实施，收入可以从产品、区域、部门、客户、行业等更多的角度来编制(参见示图);过去管理费用仅从部门角度来编制，现在可以增加项目角度等等。
3、实现预算的动态调整与现金流预测的联动和What-if的多版本分析。利用预算软件的编制工具，项目组通过设置联动公式，可预测当某一项目提前或推迟执行时，对企业整体现金流的影响。根据对市场价格变动趋势，灵活预测不同价格条件下的企业利润情况。
4、实现预算分析的自动化和分析角度的多样化。通过预算系统与业务系统的接口，实现自动获取实际发生数，并实现从不同角度进行分析，包括：预算与实际对比分析、近几年实际数的趋势分析、实际业务数据按不同角度进行分析等等(参见示例)。实现了对各责任中心指标完成状况的实时考核。
总之，引用烟台万华的预算经理的评价，此全面预算管理系统建设项目的实施确立了全面预算管理作为企业战略实现工具的地位，使预算管理真正成为了公司日常管理的核心。
三、山东钢铁公司实施“全面预算管理系统”成功案例
山东钢铁集团有限公司(简称山钢集团)是山东最大规模的省属国有企业，成立于2008年3月17日，注册资本100亿元人民币。公司目前拥有济钢集团有限公司、莱芜钢铁集团有限公司、张店钢铁总厂、金岭铁矿等11家子公司和权属单位。集团总资产1190亿元，净资产369亿元，有职工11.3万人，具备2500万吨生铁，3000万吨钢，2500万吨钢材的综合生产能力。
济钢于2002年即开始实施全面预算管理，初步建立了全面预算管理体系。但全面预算的体系和机构不完善;无预算信息系统支撑。一直借助自己编制的小软件和EXCEL进行预算管理，需要应用成熟的软件进行全程控制。
此次东华厚盾软件公司将协助山钢根据集团的实际情况，建立一套包含战略管理、预算编制、预算执行、预算监控、预算分析和预算结果内部评价等综合制度体系;通过信息化手段实现全面预算指标下达、预算编制、执行、调整、分析、考核等工作目标;预算系统与财务、业务系统紧密集成，实现对业务的事前预测、事中控制、事后分析;强化集团内部控制，防范经营风险。对预算的编制、执行、调整等业务情况进行科学全面的动态监控和分析，及时发现潜在的风险，做到事前预测、事中控制、事后分析相结合的全过程控制，实现提前预警、防范风险的目标;实现集团内部各层级、各部门之间的充分协调、沟通、交流。
全面预算管理信息系统将实现与集团公司资金系统的数据接口、预留与集团公司ERP系统的数据接口、实现济钢ERP、财务等系统的数据接口、实现与莱钢财务、预算等系统的数据接口，应用该全面预算管理信息系统能够满足未来业务进行扩展与转换的需要，并且系统易于维护。
该项目预计在2010年年底之前，形成完善的全面预算管理编制、执行与控制方案，以及完成系统的开发及调试阶段，进行系统试运行，编制集团公司2011年全面预算，2011年1月，完成集团公司一、二级子公司的全面预算管理，2011年1-12月，实现三级子公司的全面预算管理。
东华厚盾全面预算管理信息系统的成功实施，将为山钢集团实现“成为现代化的、具有国际竞争力的世界一流钢铁强企，并且综合竞争力跻身国际钢铁企业前十强，成为世界500强中的优秀企业”的战略目标贡献一份不可忽视的力量!
四、深圳航空公司成功实施全面预算管理系统案例
深圳航空有限责任公司1992年11月成立，1993年9月开航，是一家由广东广控(集团)公司、中国国际航空公司、全程物流(深圳)有限公司、深圳鼎协实业有限公司、深圳众甫地有限责任公司5家企业共同投资经营的股份制航空运输企业，主要经营航空客、货运输业务。目前拥有24架B737系列飞机，总资产36.2亿元，员工1900多人，下辖2个分公司、5个子公司、30多个驻外营业部，经营国内航线80多条。
1.深航低成本竞争策略
“深航的管理者对企业发展和航空运输有独到的认识，通过认真分析外部经营环境，找准市场定位，实施有效战略，为企业确定了正确的前进方向。”
深航人认为，市场竞争取胜之道无非两条：一是“巧取”，二是“豪夺”。深航本身规模实力不具备“豪夺”的条件，只能巧取，尤其是在涉及企业长远利益的战略目标、方针的设计上，必须做到“巧”、“准”、“稳”。为此，他们全面分析国内各航空企业的战略选择和战略布局，注意避开国企在战略选择上的一些失误、失策以及其他欠缺之处，同时以美国西南航空公司低成本运作模式作为参照系，科学地确定公司的战略目标和方针，为公司的长远发展奠定坚实可靠的基础，从根本上确立公司在市场竞争中的优势。
深航总经理董力加曾说过：“我认为，低成本战略是竞争战略中最具有杀伤力的战略，看似简单，却需要严谨地分析各种竞争因素，才可能找到一条可执行的低成本道路。在现实情况下，我们要对低成本战略的内涵予以丰富，坚持核心理念，把成本优势转化为消费诱因与动因，才是实现我们目标的正确方向。”
2. 实施用友全面预算管理解决方案
如何让航线成本核算成为航空公司制定有效营销策略的重要依据？如何有效控制企业经营成本？如何实现低成本战略，在市场竞争中脱颖而出？为此，深航找到了国内最大的ERP软件制造商用友公司。根据深航的战略目标及经营管理的具体情况，用友采用NC全面预算系统的费用计划及财务计划，并结合应收、应付、报账中心、总账等系统对运营成本与费用进行全面计划与控制。用友NC预算管理解决方案为深航走出中国特色的低成本航空发展道路奠定了坚实的基础。
1)预算体系
有限责任公司的计划/预算管理工作由财务部负责，财务部每年10月下达预算样表，两周内集团本部的各部门及下级二级公司根据自身情况安排编制本公司预算。根据深航的管理需求，按照各部门的费用项目进行预警控制、部分费用项目要求进行事前控制，预算体系为以下两部分：财务预算：按照会计科目、辅助项制定预算样表;费用预算：按照收支项目、部门制定预算样表。
2)预算编制
按照费用最大集合、虚拟部门制定预算样表;垂直分解样表到各部门，各部门填制计划。
对于应该由专项归口部门管理的预算须由归口部门操作员根据各部门填制的计划，按垂直汇总生成预算汇总部门专项预算的合计数。
多部门、多费用列示表通过表间取数生成。
深航预算管理编制流程
3)预算控制
费用计划控制方案：
费用计划通过NC应付、报账中心系统控制
控制对象为：收支项目及部门
各部门通过权限设置实时查询自己部门的预算执行情况,并进行分析,不能看到其他无业务权限的部门的预算及执行情况。
4)预算分析
以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度;
在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供了异常因素剔除的分析;可以针对预算数据或者实际数据进行剔除;预算分析中，最经常用到的就是预算数据与实际执行数据的差异分析，包括分析差异率和差异额;此外，用户还可以进行更进一步的分析，包括因素分析、多维OLAP分析等。
3. 实施效果
从2001年开始，深航开始实行全面预算管理，坚持以降低成本作为预算管理的总体指导思想，将一切经济业务纳入预算管理，做到事前有预测，事中有控制，事后有反馈考核。由于采用用友NC系统预算管理模块，对预算实行实时监控，把预算控制落实到各个部门的各项工作之中，对生产经营链条中每一环节进行财务成本控制，确定一个标准来核定预算指标，确保一切业务活动受控于预算。通过全方位的预算控制，将成本控制落实到公司生产经营的各个方面，最大限度地降低公司成本水平，从而大大提高了公司的经济效益。
五、中国电工设备总公司实施“全面预算管理”系统成功案例
中国电工设备总公司(简称CNEEC)是一家国际化专业工程承包公司，已连续数年被美国ENR列入全球国际工程承包商225强。CNEEC主要承担国内外火力发电、水力发电、输变电、各行业供配电、环境工程、市政公用工程、房屋建筑工程、港口及各类工业工程的总承包，先后与世界上60多个国家与地区建立了业务合作关系。今年CNEEC更是签署了一批大规模的工程订单，承担了天然气公交车出口项目，承包了马来西亚巴州亚庇190MW联合循环电站项目，并与赞比亚财政部共同签署了LUSIWASI和LIUNZUA水电站项目。使得企业在海外市场的影响力达到新的高度。
为了使企业的信息化建设能更上一个新台阶，为了能更好实现灵活预算执行过程控制，为了能将业务更全面、透彻的贯彻到企业整个运作过程中，中国电工设备总公司再次与厚盾软件合作，启动了项目预算及项目管控信息系统的升级完善，本次主要完善如下功能：项目预算的变更申请、项目分包合同预算变更申请审批、项目工作量及转收入确认流程、项目及项目预算信息共享控制等。
东华厚盾软件根据CNEEC的实际情况，量身设计的全新项目预算及项目管控信息系统，加强了CNEEC在大型项目的成本管理、资金周转、筹资等方面的管理，并强化了其在大型项目执行过程中对收入、成本、费用等预算的规范控制、提升了项目综合收益。
六、山东航空集团成功实施全面预算管理信息化系统
被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团是2000年成立的国有大型一类航空运输企业集团。公司已拥有资产45亿元，经过10年的发展，山航集团以山东航空集团有限公司为母公司，拥有山航股份、山东太古(飞机维修)、航空培训、广告公司等子公司和山航大厦、济南丹顶鹤大酒店(三星级)、烟台飞行员度假村等分支机构，形成以运输业为龙头，上下游产业相配套发展的经营格局，逐渐发展成为一个具有多种产业结构布局的综合性企业集团。
山航集团信息化直接从全面预算管理信息化应用切入
山航集团全面预算的编制主体十分复杂，成员单位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的独立核算单位;既涉及B股上市公司，又涉及内资企业;既涉及航空运输主业，又延伸到与航空业有关的飞行员、乘务员、地面维修业务培训等多种行业。原来集团公司各成员单位执行分行业的会计制度，2004年起统一实行《企业会计制度》。山航以现代企业制度为基础，实行董事会领导下的总裁负责制。
2005年初，山航在综合平衡了各软件的特点和其他集团取得的经验之后，结合自身情况，决定首先从全面预算管理入手，这也是整个山航推出战略管理的重要组成部分以及实现全面信息化的第一步。
虽从全面预算管理入手，但山航着眼于未来集团信息化统一平台的建设，这次选型既要考虑企业现有特点及需求，能满足集团及下属企业全面预算管理的需要，能够建立全面预算管理体系优化企业的资源配置，保证集团公司总体财务目标的实现，全方位地调动各个层面员工的积极性，促进企业建立、健全内部约束机制，规范企业财务管理行为，促使企业效益最大化;又要能面向集中管理实现集团信息化统一平台建设，要求整个系统在战略上实行集中控制，整合所有资源，在战术上实行分布式经营，做到既降低经营风险，又发挥规模经济优势，协助集团实现战略性目标。成熟的产品线、大型企业实施案例也同样是山航所关注的。
浪潮通软与山航财务部经过六个月的通力协作，全面预算管理系统于2006年8月成功验收，山航的2006年全面预算也已经编制完成。
目前系统运行稳定，用户反映良好：实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务与其他部门之间的联系和沟通，全面预算控制制度的正常运行建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个即时会计资料的反映和掌握的动态经济信息，系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经集团领导批准后，协同职能部门按规定的流程对各部门的预算执行情况进行全面考核，并把企业中的各种经济活动统一到了企业整体发展目标上来，在集团内部形成上下一致的合力，推动着整个集团的高效运转。
3.山东航空集团对全面预算体系的基本需求
山东航空集团作为国有大型一类航空运输企业，要求系统要具有很强的安全性，可靠性，易使用性及可扩展性和先进性等技术特点，同时还要能体现山航对全面预算的管理思想，尤其是事前预算、事中控制、事后分析调整，并根据预算执行情况进行绩效考核。系统要特别强调资源的配置和对集团公司战略目标的支撑，出发点应是集团公司的管理思想，从集团管理角度看待全面预算系统，不是从账务管理系统中导出来的数据罗列和报表管理，要真正成为山航战略管理的强有力支撑。
七、中联重科集团实施“全面预算管理”系统成功案例
中联重科创建于1992年，中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一 。主要从事建筑工程 、能源工程 、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造 ，公司注册资本19.71亿元，员工20000多人 。2009年，中联重科下属各经营单元实现产值337亿元，利税超过42.52亿元 。生产经营基地分布于中国湖南 、上海、 、陕西 、广东以及意大利米兰等地，产业园区总面积近300万平方米 。2009年中联重科在全球工程机械行业排名第10位;在中国机械工业100强排名第六位。全国工程机械行业利润排名第一位，上海、深圳上市公司综合绩效排名前列;进入“中国企业500强”，“中国机械工业50强”;连续多年被评为“最具成长性”企业、最具影响力企业 。
随着公司向规模化和国际化发展，公司现有预算管理已无法适应大型集团化应用和未来的国际化应用，力求通过预算管理加强企业自身建设 、中联重科的全面预算管理项目旨在构建具有科学合理 、规范高效特点的预算管理系统平台;通过预算的编制 、执行 、控制和分析，提高公司预算的编制效率 、准确度 、规范化，提高公司预算执行的控制力度，保证预算能够承接公司的总体战略 、实现公司精细化预算管理，提升企业管理的核心竞争力，为集团公司的健康有序地发展提供决策支持 。
中联重科此次招标全面预算管理项目中，国内外多家厂商参与激烈竞争，中联重科认为国外软件设计虽好但对本土企业实际管理融合较少，而且实施与今后长期服务成本高，很难实现本地化 、客户化，而国内其他从协同办公 、核算系统或ERP系统转身或分裂出来做的预算管理软件，对管理实际应用的设计与客户需求偏离较大;而东华厚盾不仅可以提供包括预算管理咨询、、预算管理体系建设、 、全面预算管理完整软件系统，而且有多年大中型企业的成功实施应用案例、，有本地化的服务支撑，厚盾全面预算管理系统按照“事前有计划，事中可控制，事后能分析考评”的预算管理模式设计，真正的实现了全面预算全过程管理。管理理念先进，产品专业性强，显示出特别强大的实力和极其专业的素质，最终得到了中联重科的认同，顺利中标!这不仅仅是东华厚盾的实力象征，也代表着国内在管理上 、设计上 、功能上 、服务上真正具备能力的预算管理软件提供商正在越来越多的受到国内大中型企业的认可 。
东华厚盾软件公司通过全面预算管理的成功实施，将助力中联重科持续稳健发展，为中联重科即将打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军的企业集团贡献一份不可忽视的力量!
八、武汉钢铁集团成功实施“全面预算管理”系统成功案例
武钢是新中国成立后由国家投资建设的第一个特大型钢铁联合企业，1955年10月破土动工，1958年9月13 日正式投产。武钢地处“九省通衢”的武汉市东郊，长江南岸，主体厂区坐落在武汉市青山区，占地面积21.17平方公里，现有在岗职工近9万人。所辖的4座铁矿、2座辅助原料矿分布在鄂东、鄂南及河南焦作市，还有海南钢铁有限公司、襄樊钢铁长材公司。2005年，武钢和鄂钢、柳钢实现了联合重组。在武钢长期的建设发展历程中，倾注着党和国家几代领导人的关怀和期望。四十多年的奋斗磨砺，铸就了今天的武钢。
1.武钢信息化建设内部重视“全面预算管理”
武钢1999年开始推行预算管理，首先在组织结构上进行了配套改革，成立了公司预算管理委员会，并利用机构改革之机，把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并，组建了计划财务部，优化了预算管理的组织结构。利用计划财务部这个组织结构平台，不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家，使预算管理真正超越财务管理的范畴，使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。预算委员会成员由公司董事长或总经理任免，董事长或总经理对公司预算的管理工作负总责。预算委员会制定公司总体预算目标及保障措施，审定公司总预算、分预算和专项预算。预算委员会设预算管理办公室，集团公司总会计师兼任办公室主任，负责全面预算管理工作的日常事宜。委员会下各单位成立相应的预算管理组织，一般设在财务部门，由多个部门参加，负责本单位内部的预算编制和监督执行。预算委员会建立例会制度，定期分析预算的执行情况，督促检查预算的实施。
武钢预算管理作为企业内部控制的重要方式，它由预算编制、预算执行、预算分析和考核等环节构成。预算管理的内容贯穿在企业的整个生产经营活动中，对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一地规划和控制。按企业生产经营的经济内容和层次关系可划分为经营预算、资本支出预算和财务预算三部分。在实际的预算编制过程中，按照预算管理的对象可把预算管理的内容分为总预算、分预算和专项预算三个部分。总预算是以企业总体经济运行为对象制定的预算，分预算是以企业所属或受控制的生产经营为对象制定的预算，专项预算是为企业的生产经营预算提供专业支持、反映企业某一方面的经济活动而制定的预算。
为了比较准确的编制未来年度的预算，一般在每年的9月初开始就要对未来年度的情况进行广泛的调查研究和预测，尤其是对经营预算中的生产、销售、采购、设备和资源的平衡配置等相关情况的了解，对资本支出预算中投资项目对生产经营的影响、对集团损益的影响的了解。在充分了解未来年度生产经营的环境、条件后，由预算管理办公室起草年度的《预算编制大纲》，报预算委员会审批后，作为预算编制的基本原则和总体要求。
总体来说，武钢集团企业的预算是先“自下而上”，再“自上而下”。这种预算编制方式下，集团先确定预算目标，包括一些关键性的指标，然后将指标分解后由各成员企业编制预算草案，草案上报后由集团预算管理办公室加以汇总、协调、调整，形成预算方案，报预算委员会审定后，下达给成员企业和有关职能部门。事实上，这种模式下预算的编制往往不是一个过程就可以完成，而要经过多次的循环，让集团和成员企业间进行充分的信息沟通和了解，既能顾及到集团的整体目标，又充分考虑到成员企业的个体差异。这样使最终的预算成为具有较强的科学性，同时有较强的可操作性的预算。同时在全资子公司的利润预算指标，专项费用、归口费用、可控费用、预算保证措施的增效指标、主要的技术经济指标等专项预算指标上采用联合确定基数法来编制预算。
2.浪潮通软财务与全面预算管理解决方案
2005年1月，武钢集团携手浪潮ERP，全面启动集团财务信息化项目。项目选择矿业公司作为试点单位，软件历经3个月的成功运行后，集团决定进行全面推广。截止到2005年末，浪潮已完成集团公司所属200余家二级集团、子公司的项目实施，全面达到项目预期的会计核算和财务管理要求。
九、浙江嘉利特荏原泵业有限公司实施“全面预算管理”系统成功案例
嘉利特荏原泵业有限公司(EGP)是一家中日合资的从事机械制造的中小型企业，主要经营工业用离心泵、汽轮机的设计生产和销售等业务。产销特点是：以销定产、单件小批量，生产周期长(从采购→毛坯铸造→机械加工→组装测试)。本公司非常重视信息化的建设，先后导入了ERP企业资源管理系统、PDM产品数据管理系统和OA协同办公系统，目前已基本实现生产经营过程的信息化管理。
为了加强企业内部控制，同时增强企业对外部环境的适应能力，07年公司制定并发布了全面预算管理制度，大力推动预算管理。目前的现状是：仅进行了固定费和资本投资方面的预算管理，变动费预算没有做。整个过程通过EXCEL电子表来完成，操作繁锁，效率低下。因此，寻找适合于本企业的、较成熟的专门预算管理工具迫在眉睫。
之后，浙江嘉利特荏原泵业有限公司与东华厚盾科技有限公司签订了全面预算管理项目合同。此项目旨在为嘉利特荏原泵业有限公司建立包括预算编制、预算审批、预算执行控制、调整、预算分析报告、预算考评的全面预算管理系统。 嘉利特荏原泵业有限公司通过厚盾全面预算管理项目，发挥预算管理系统在数据共享、储存、传输和统计分析等方面的优势，为预算编制、执行控制、分析评价等搭建一个管理平台，以提高预算管理效率和效果。
对于本项目， EGP将采用东华厚盾全面预算管理软件的预算体系、预算目标、预算编制、预算变更、预算执行控制(各种控制流程在神码OA中实现，预算管理系统主要完成月度结转等后台操作)、预算模拟分析等套件，并实现与现有神码OA实现集成(单一登录、统一待办、系统链接)，实现与神码ERP系统中财务信息的接口(包括获取财务核算数据)，并实现在神码OA中进行预算执行各种流程的开发(包括费用报销、合同结算等预算执行流程)。
东华厚盾全面预算管理软件包含完整的预算管理体系，形成预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预算执行控制、预算差异分析、预算考核等完整的一个闭环系统。东华厚盾全面预算管理软件支持预算体系及流程自定义，并可提供二次开发接口。
十、中冶海外工程有限公司实施“全面预算管理”系统成功案例
中冶海外工程有限公司(简称中冶海外)是由世界500强企业中国冶金科工股份有限公司(简称中冶股份)控股的国际工程技术服务型子公司，其前身为中冶集团海外部。公司主要针对海外客户提供整体解决方案以及工程咨询、工程设计、工程总承包等技术服务，涉及钢铁、市政、交通、电力、化工、矿山、轻工、环保、电子、房地产等多个领域。中冶海外在多个国家设有办事处/子公司，是中冶集团海外业务的领头羊。
多年来，中冶海外以工程总承包为主业，实施多元化经营，先后承建或参建了大批国际工程项目，海外业务发展突飞猛进。随着业务的快速增长，中冶海外迫切需要提升管理水平，尤其是对项目管控的能力以及对企业全面预算的管理能力，以确保企业实现创新提升、做强做大、持续发展的总体战略，向具有国际竞争力的世界一流企业的目标迈进。
东华厚盾根据中冶海外的战略规划以及对管理目标的需求分析，结合东华厚盾多年大中型企业成功实施经验，经过咨询、调研，最终形成适合中冶海外管理目标及未来发展需要的一体化信息平台。
中冶海外一体化信息平台以全面预算为横向战略管理主线，以项目管控为纵向业务管理主线，通过一纵一横两条相互交叉的主线，实现了企业业务、财务、战略一体化管理。
东华厚盾全面预算管理信息系统包含完整的预算管理体系，形成预算目标下达、预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预算执行控制、预算差异分析、预算考评等完整的一个闭环系统。《厚盾全面预算管理信息系统》支持预算体系结构建模及流程自定义，可提供二次开发接口;并实现了与众多核算系统、ERP系统的接口，该系统已成功应用于友讯(中国)、华北电网、冠京集团、加达集团、中联重科、山钢集团、EGP、华北电力设计院等用户，已经形成了成熟的全面预算管理解决方案。
项目管控依托PMI的PMBOK知识领域，以项目预算、成本过程控制、进度监控为核心，为(领导)决策层、(职能)管理层、(业务)执行层提供多项目、单项目、跨项目的综合管理。系统从“管控”角度出发而非施工单位现场管理角度设计系统，更全面、更宏观，而对需进行“管控”的关键点则更加突出精细化、突出过程控制;通过事前、事中控制，减少三边工程，降低投资风险;与全面预算管理系统实现无缝集成;为各级领导提供生动、直观的管理驾驶舱辅助决策工具;支持工作计划的导入/导出，可视化进度图，图片或视频的方式展现形象进度;提供多种消息及灵活的工作流机制;实现 灵活强大的自定义报表体系;
中冶海外对东华厚盾的软件产品作了非常认真及仔细的考察，充分认可了软件的设计理念和东华厚盾的专业优势，对东华厚盾“软件就是服务”快速高效的支持体系表示满意。以项目管控及全面预算为核心的信息管理一体化平台的建设，将使中冶海外建立健全适合公司特点的项目及全面预算管理模式，强化资金、投筹资、成本费用和财务风险的内部控制，真正实现事前控制、规范控制、全面控制、自我控制的全面内控体系!为中冶海外创造一个集成的办公环境，使管理更规范化，提高工作效率，促进工作效果;方便领导同各级员工的交流与沟通，为企业加速发展提供管理保障。