2005年，是“十五”计划的最后一年，也是航天科工集团公司“十五”计划的收官之年。收官是围棋的一个术语，指整盘棋的收尾阶段。一盘棋下得好坏，收官阶段固然重要，但如果在布局和中盘阶段没有下好，再高的棋手也难以靠收官取胜。盘点2005年的业绩，就不能不回首“十五”期间的整个五年。五年沉甸甸的收获，记录了集团公司快速前行的脚步，也预示着下一个五年更美好的前景。
数字描述前进步伐

　　1999年7月1日，航天科工集团公司（当时名为航天机电集团公司）正式挂牌成立，当时恰逢“九五”末期。顺应市场经济大潮而组建的集团公司，刚一成立便面临着规划“十五”发展的重要课题。面对工业企业亏损面高达81.6％的严峻现实，集团公司党组审时度势，高瞻远瞩，制定了“十五”期间实现“1－9－8－9－6”的目标。

　　宏图既定，重要的是如何实施。集团公司党组带领广大干部职工转变观念，调整思路，抓住机遇，迎接挑战，大胆进行体制改革和机制创新，各项工作按计划有序推进。五年的耕耘迎来了喜人的收获，五年的探索获得了丰厚的回报：以高新工程和标志工程为代表的各项军民品科研、生产、经营任务全面完成；经济效益大幅增长，预定目标顺利实现；一个军品、民品、三产全面快速发展，产业结构基本合理，体制机制基本适应需要，具有一定持续创新能力、国内外市场竞争能力和抗御风险能力，充满生机和活力的大型企业集团初步建成。

　　这是航天科工集团公司计划部门向记者提供的一组数据：
　　——“十五”期间，集团公司主营收入年平均增长18％；
　　——“十五”期间，集团公司航天增加值年平均增长13.6％；
　　——“十五”期间，集团公司实现利润年平均增长24％；
　　——“十五”期间，集团公司总资产超过600亿元，年平均增长12.8％……

　　数字是枯燥的。但对于一个企业来说，数字又最能说明问题。这组数字意味着什么？它意味着集团公司“十五”期间取得了重大成就。

　　五年来，航天科工集团公司与整个国家快速发展的脚步同行，与全球经济一体化的脚步共进，为国防现代化建设和国民经济发展做出了重要贡献。回首“十五”，这，或许才是最值得骄傲的。
改革是发展的源头活水

　　问渠哪得清如许？为有源头活水来。
　　发展是第一要务，而改革又是发展的原动力。“十五”期间，航天科工集团公司体制和机制改革稳步推进，管理水平显著提高。集团公司狠抓改革，完成了军民品分离、分立、分线管理；完成了总体上升工作；完成了各级各类公司的清理整顿；进行了事业部体制改革；全面推进破产、脱困、兼并、债转股，止住了“出血点”；积极进行主辅分离，改制分流，实现精干主业、减员增效。这些改革举措，为集团公司快速发展做出了重大贡献，促进了集团公司经济的高速发展。

　　“十五”期间，集团公司开展了大量卓有成效的机制创新和管理创新工作。投资体制改革全面实施；科技创新体系建立并不断完善；加强了规划管理，集团公司各项业务以发展战略为中心，以发展规划为纲领，强化了集团公司的控制能力；计划管理制度逐步完善，目标责任管理全面展开；新的财务管理体制基本形成，全面预算管理制度建立并不断改进；加强内部审计工作，完善监督机制，提高了防范风险的能力；完善了信息化组织机构，加强信息化建设和推进信息化应用，提高了信息资源共享程度；建立了安全生产法规体系和标准体系，建立了适应安全生产需要的监督管理体系。

　　“十五”期间，围绕核心能力建设，集团公司认真做好并全面推进了军品科研生产能力结构调整方案。按照“小核心、大协作、高水平”、“军民结合、寓军于民”的方针，合理调配使用资源的原则进行区域布局调整后，军品生产将形成布局科学、相对集中、结构紧凑、物流合理的生产格局，进一步降低生产成本、缩短生产周期，进而提升集团公司的核心竞争力。

　　“十五”期间，集团公司实施“质量管理体系化、质量控制工程化、质量经营绩效化、质量改进人本化”的质量“四化”战略，结合型号科研生产实际，进一步完善了质量规章制度，推进集团公司和各院、基地的质量管理体系建设。

　　“十五”期间，集团公司坚持“以人为本”，制定人才发展战略，建立了具有航天科工集团公司特色的人员管理、岗位评价、考核、薪酬、教育培训、监督保障等六个体系，初步优化了队伍结构，提高了员工素质和职业道德水平，造就了适应形势发展任务需要、开拓进取、能打硬仗，精干高效的管理者队伍、专业技术人才队伍、技能人才队伍，为集团公司实现发展目标提供了人力资源保障……

　　“十五”的收官，也意味“十一五”的开局。今年11月5日～6日，航天科工集团公司“十一五”规划会上，集团公司“十一五”发展规划正式出台。规划确定的发展目标为：到2010年，将航天科工集团公司建设成为具有国际影响力的航天防务公司和国际竞争力的大型企业集团。有“十五”的成就做坚实的基础，“十一五”再铸辉煌将不是梦想。