冯东青同志简历
冯东青，男，汉族，1955年3月出生，1972年12月参加工作，1982年8月入党，大学文化，高级政工师，历任青岛石油公司党委副书记、副经理、经理、山东石油分公司常务副经理、山东省石油集团总公司党委书记、常务副总经理等职。现任中国石油化工股份有限公司山东石油分公司经理、中国石油化工集团公司山东石油总公司总经理、党委副书记，兼中国石化山东泰山石油股份有限公司董事长。

企业简介

山东石油分公司是中国石油化工股份有限公司在山东的成品油销售分支机构。中国石油化工股份有限公司是在纽约、伦敦、香港和国内上市的国有控股的世界级能源化工公司，炼油生产能力居世界第4，乙烯生产能力居世界第6，成品油销售居全国第1位，油气产量居全国第2位，2004年销售收入5906亿元，2004年实现利润322亿元，2004年入选美国《财富》杂志全球企业500强31位，2005年列中国企业500强首位。中国石油化工股份有限公司山东石油分公司前身山东省石油公司成立于1953年，1992年被山东省政府批准为大型（一）企业，1998年6月划转中国石油化工集团公司，2000年10月随中国石油化工股份有限公司重组上市。

中国石油化工股份有限公司山东石油分公司下属17个市公司，共有员工21419人。截至2005年底，固定资产原值63.8亿元，在用油库37座(库容总量85万立方米)，铁路专用线7370米，接卸油码头11座，在营加油站2326座。2005年，油品经营总量突破1000万吨，实现销售收入逾400亿元。
公司主营石油、石油制品、天然气、化纤及其他化工产品销售、储运；石油、天然气管道运输，兼营油品计量、咨询、信息服务等。作为山东省成品油销售的主渠道，山东石油分公司承担着山东省成品油供应保障任务，是山东省内最大的成品油销售企业。经过多年的发展，已形成了布局合理、功能完备、流向通畅、保障有力的成品油营销网络。

山东石油分公司确定自身的发展目标是，建设成为一体化基础上的专业化、标准化、信息化的大型成品油连锁经营企业。公司坚持以市场为导向，以经济效益为中心，按照“高、实、新”的工作要求，深化改革，转换机制，强化管理，开拓经营。积极创建“我为您的事业加油，您给我的生活添彩”的山东石油服务品牌，大力推行，“人人关心企业，企业关心人人”的人本管理理念，企业综合实力和市场竞争能力不断增强，实现了企业的持续、健康、稳定发展。

  2004年、2005年连续两年被评为山东省管理创新十佳企业。

【管理体制创新】

按照中国石化确定的“专业管理、两级构架，依托市公司，落实专业垂直管理”的总体改革要求，山东石油分公司积极学习借鉴国内外公司的先进管理理念和做法，结合成品油销售企业的特点和山东实际，按照现代流通方式，以优化物流配送和强化成品油市场营销为重点，转换体制、创新机制，充分利用现代信息手段，实现物流、零售、直销的专业化管理，全面打造“管理层次扁平、业务专业垂直、岗位权责明晰、市场反应灵敏”的新型经营管理体制。通过改革将山东石油分公司从现行分散的块块经营、省市两级管理模式，向一级管理和专业化经营管理模式转变，逐步实现省市一体化，逐步建立起简捷、顺畅、高效的管理体制，为全面提高山东石油分公司的市场控制力、核心竞争力和持续盈利能力，奠定扎实的基础。

实施省公司层面专业化改革，实现专业垂直管理

成立省市一体的财务结算中心。市公司财务结算中心是省公司财务资产处的派出机构，受省公司财务资产处委托行使所在单位经济事项的核算、控制、监督、管理职能。

组建省公司物流中心。以物流过程的效益最大化和成本最低化为目的，打破油品资源流向，实行专业垂直管理，负责油品到库后至加油站出库前全过程的接卸、储存、运输、安全和数质量管理，为油品经营部门（零售中心、商业客户中心）提供资源保证和配送服务。

组建区域审计分部。将市公司审计处撤销，全省按行政区划划分为4个审计区域，审计职能上移。

信息直接管理。将市公司信息职能上收，向各市公司派出信息人员，由省公司进行垂直管理。

组建润滑油经营管理部，对全省润滑油业务实行专业垂直管理。
组建零售中心、商业客户中心。对零售和直销两条线实行专业管理。

全面推进市公司
专业化改革

按照“经营职能下放，管理职能上收”的原则，将市公司的纯管理职能上收，突出经营职能，精简机构，把经营部门做大做强，管理部门做精做细，使市公司转型为全省一体化管理的执行层。

经营实现了专业化，经营线条得到加强
市公司成立了零售中心和客户中心；对经营管理部，零售中心、ME、加油站经理，客户中心、客户经理的职能和权责进行了重新界定和明晰，建立了新的业务管理流程。改革后，零售中心、客户中心分别负责零售和直销两条线，实行专业化垂直管理，主要精力放在统一策划市场、统一组织营销、加强专业管理、强化监督检查上来，管理更加顺畅，效率大幅提高。改革中，设置150个片区，有145名ME、109名ME助理上岗；设置高级客户经理91人，客户经理270人。管理部门中层管理人员36人、一般管理人员80人分流到经营管理部门。两中心经营管理人员从改革前381人，增加到改革后1123人，增加742人，增长195%，加强了经营一线，实现了人力资源优化配置。

管理实现了扁平化，机构进一步精简
彻底改革了过去“条块”结合、以“块”为主的管理模式，管理层级大幅度压扁。彻底撤消县公司（经营处）管理机构，市公司撤并管理处室，撤消内设科室，部室和中心实行一长制。市公司管理部门从改革前的116个（不含省公司直管部门），减少到现在64个，精简52个，精简45%；县经营处123个（含市区经营处）全部撤消。管理部门管理人员从改革前510人，减少到改革后374人，减少136人，减少27%。

  市公司职能进一步转变，为下一步改革奠定基础
一是市公司职能实现了重大变革。改革着眼于强化省公司管理职能和市公司经营职能，实现市县一体化的一级管理。随着两个中心职能的到位，省公司对油库、财务、审计、信息等部门管理职能的上收，市公司管理职能将逐步减少，为进一步深化改革，向区域化和省公司垂直管理过渡奠定了基础。二是明确了新的管理部门与专业中心的职能定位，进行了管理分工，理顺了部门之间的关系。市公司管理部门由传统的管理职能转变为对专业中心履行指导、协调、监督和服务功能。各专业中心从传统的经营职能转变为经营与管理的有机结合，体现了集中管理的要求。

中层管理人员退出问题妥善解决，减员分流取得新的进展
改革中，市公司中层管理人员离岗休养74人（其中正职45人，副职29人）。实行一部一长制、撤消县市经营处后，减少中层管理人员职位470个。人工成本及相关管理费用将进一步降低。

员工的思想观念发生了较大变化。一是“官本位”观念受到巨大冲击。二是员工择岗观念发生了较大变化，开始向销售创效的经营一线岗位转移。三是以经营为重点、以效益为中心的观念得到强化。四是员工危机感、责任感进一步增强。

【以信息化创新企业管理模式】

近年来，山东石油分公司以强化管理、提高效益为重点，积极推进现代化管理工作，不断引进先进管理理念、创新管理模式，全面引进和实施ERP、HSE管理体系，为塑造山东石油优质服务品牌，逐步建成适应市场经济发展要求、符合现代流通企业特点、具有与国际接轨的经营管理体制和运行模式相适应的“一体化、专业化、标准化、信息化”大型成品油经营连锁企业奠定了坚实基础。

积极建立ERP管理系统
按照中国石化的要求，山东石油分公司认真坚持国际标准，结合企业实际，引进国际先进的管理思想，借助于国际咨询公司的力量和世界著名软件（德国SAP公司设计），建立服务和支撑企业长远发展的一体化ERP（Enterprise Resources Plan-ning,即企业资源计划的简称）系统，通过构建人力资源管理（HR）、财务会计（FI）、管理会计（CO）、资金管理（TR）、销售分销（SD）、物料管理（MM）、质量管理（QM）、项目系统（PS）等8个核心模块，建成“一个平台”，实现“两个集成”，提供“三个支撑”。“一个平台”就是建立以财务为核心的、一体化、规范化的业务操作平台。“两个集成”就是信息集成和业务集成。信息集成是通过使用一体化的ERP系统，实现物流、资金流、和信息流的“三流合一”；业务集成是不同业务部门的人员在统一的ERP系统上进行业务操作。“三个支撑”就是支撑决策中心、利润中心和成本中心的管理体制；支撑科学的、量化的绩效考核管理体系；支撑公司内外的供应链管理环境。通过实施一体化ERP系统管理，有效推进了山东石油分公司的体制改革和资源整合，加速了系统组织体系扁平化的进程；业务流程和管理程序得到规范和优化，进一步提高了管理人员的综合素质，提升了企业管理水平，为规范管理、堵塞漏洞提供了条件，为提升现场管理水平和资源共享提供了有利平台。

零售业务全面运用IC卡系统
为实现成品油零售系统电子化，2004年山东石油分公司以运用IC卡为载体，全面推行成品油零售系统的结算改造，所属加油站全部使用IC卡加油、结算，以IC卡取代传统的现金、油票等结算方式，顺利实现了加油款的电子支付和交易数据的自动采集，提高了加油站经营管理的科技含量和服务水平，降低了成本，增强了抵御市场风险的能力，避免了现金找零困难、伪造油票等问题，同时有助于用油单位对公车加油的规范管理。

全面启用HSE管理系统
为建立安全生产长效机制,本着“安全第一，预防为主；全员动手，综合治理；改善环境，保护健康；科学管理，持续发展”的原则，山东石油分公司全面推行HSE（安全、健康、环境）管理体系建设。按照建立推行HSE管理体系必须经过的初始状态评审；危害识别与风险评价；体系文件策划、编制；管理体系试运行；体系审核与运行五个阶段，公司及时成立HSE管理体系建设领导小组，2003年9月23日至27日，聘请HSE咨询公司新加坡（广州）诺卫公司6名咨询专家对我省系统进行了HSE初始状态评审和培训，同时发动全体员工，结合本单位实际，对所属油库、加油站、车队的作业活动、设施设备、环境因素进行了评价分析，到2004年6月底，完成了所有评价分析。共完成工作危害分析表（JHA）44942份、安全检查表（SCL）18788份、环境因素评价表8991份。在此基础上认真识别、收集国家法律、法规和有关规章282部，省级法规和规章27部，内容涵盖有关安全、环保、职业卫生的法律法规和标准。通过开展以上基础工作和对石油贮存、运输、营销各个环节，推行清洁作业和环保管理，基本确立了山东石油公司系统HSE管理体系文件架构。即有2个管理手册、25个程序文件以及运行控制文件和操作规程组成。根据HSE管理要求和记录清单，目前试运行平稳，有效杜绝了安全事故的发生，防止了环境污染，保护了员工身心健康，为山东石油分公司的高效、健康运营创造了良好环境。

【管理创新实效】

通过持续改革、创新管理，山东石油分公司已成为全省成品油经营管理决策中心、指挥中心和控制中心，所属17个市公司成为执行省公司经营决策的运营中心，在体制上实现了融合，在工作流程、机制、制度建设达到了规范、创新。全力打造山东石油服务品牌，以“我为您的事业加油，您给我的生活添彩”为主导口号，牢固树立“诚信规范，超值服务，让顾客满意”的服务理念和“友好伙伴、互惠双赢”的价值理念，以及“从细节做起，让客户放心、舒心、称心”的行为理念，为客户提供“规范、快捷、便利、和谐”的高质量服务，不断丰富和扩大服务品牌的内涵和外延。

2004年，企业各项工作取得了历史少有的好成绩，各项经营指标实现了新的突破。全年累计购进成品油708.02万吨，同比增加153.87万吨，增长27.77%；成品油销售总量708.51万吨，同比增加139.24万吨，增长24.46%；润滑油销售24.68万吨，同比增加6.86万吨，增长38.5%；燃料油销售78.6万吨，同比增加59.4万吨，增长309%；实现利润 152177万元，完成年度利润任务的199%。资产总额达到了73.12亿元。自有加油站2400多座，市场占有率69%，进一步确立了在山东的成品油经营主渠道地位。