一个庞大的生态体系，需要通过一个微环境的变化去观察。骆丹就是这个微环境中的一员。
　　骆丹在天猫是一个一线的小二，原先负责国际品牌招商，目前在国际二组，其团队的职责是帮助国际品牌在天猫成长。
　　按照原来的天猫规则，国际品牌招进来之后，归入类目部门，比如服装就归服装类目小二运营，母婴由母婴类目小二运营。
　　然而，国际品牌在天猫存活率有限。原因是一些国际品牌不懂天猫的规则，虽然有如优衣库一样还活得不错的商家，但却没有形成规模。而天猫的定位是“第五大道”，这就需要国际品牌大量进驻并生存得很好。
　　按照天猫原先的管理模式，国际品牌显然有些水土不服。对于国际品牌来说，他们对于网络渠道的布局是要符合其整体渠道拓展策略。他们对价格体系敏感，公司规模大，决策很慢。但对于天猫类目小二来说，前端还是以折扣促销方式为主。一个活动通常要在很短的时间内确定下来，并组织货源。比如要搞大促销，类目小二的方式是向品牌商要资源、要货、要折扣。但是国际品牌商家大部分都流程固化，面对天猫类目小二的要求，他们的态度通常是折扣力度不大，资源也不是马上能拍板，货品也不是电商部门可以定下来的。
　　类目小二对此往往非常不理解：想要上活动的商家太多，给你资源你还“很拽”。这样一来，国际品牌放在类目里便很难适应天猫这种快速多变的打法，短期内很难产生较大的销量。
　　骆丹举了一个例子，美国一个快时尚服装品牌——forever21，这个商家特点是库存很浅，款式很多，每天需要大量上新。但是在淘宝乃至天猫平台，很多服装产品都是库存很深，款式不多，商家通常采取“爆款”方式来积累用户的黏度和优化SEO搜索。在这样的环境下，国外快时尚品牌在天猫平台的成长就受到很大的挑战。
　　国际品牌水土不服与内部国际招商团队与本土小二管理上的割裂有关。骆丹介绍，天猫国际招商团队，大部分人具有海外背景或者有跨国公司的经历。他们对于国际品牌以及其所在的行业运作理解较深，但对本土的小二不理解，而本土类目小二认为国际招商团队做的事不接地气，文化上存在冲突必然很难形成融合。
　　而对于天猫来说，同一个类目，国际品牌和国内品牌的佣金并无差别。短期内，显然擅长网络运作的国内品牌和淘品牌(即天猫原创)利润贡献能力更强。但从天猫平台的品牌定位上看其未来要打造“第五大道”，从用户需求和体验来看，“第五大道”显然不能只有擅长“爆款”的淘品牌和以清库存为主的国内品牌商家。还需要更国际化的品牌入驻并保持相当的活跃度。
　　由此，天猫的国际业务部门于2013年也进行了分拆，针对国际品牌形成了前台、中台和后台三部分，前台负责国际品牌招商。中台将帮助商家入驻天猫后生存得更好。后台则是品牌营销和品牌管理，专门会对国际品牌进行营销活动整合。骆丹负责的国际二组就是“中台”的部分，其重要任务就是帮助国际商家在天猫上生存得更好，相当于是一个横向的部门。
　　“目前，我们和类目是绑定在一起的。我们扶持国际品牌，做一些更细致的服务，如果类目需要我们或者我们需要类目，可以组成虚拟团队。”骆丹表示，这样的管理方式可以使自己的团队将商家信息、国际动态等经验沉淀出来分享到内部，同时，国际团队也在学习类目的一些底层框架的东西，理解本土小二的做法和规则，这样跟国际商家谈的时候会更落地。
　　在骆丹看来，纵向的类目小二和横向的大客户服务部的小二这样的工作方式可以提高效率。骆丹坦陈，这种方式会有很多冲撞，但可以把问题暴露出来。虽不能马上解决，但大家都知道问题在哪。
　　对于横向部门，是不以成交作为KPI考核指标的。“我们把商家分层，比如月销售额过100万元的成为TOP商家，30万~100万元的为腰部商家，低于30万元的为底层商家。”骆丹表示，新的考核方式是培养商家能力，帮助商家能否再进一个台阶。也就是将商家成长案例作为KPI考核指标。其中还包括一些创新营销的方式。
　　骆丹告诉记者，在这样横纵交错的管理模式中，也产生了一些虚拟团队。虚拟团队的leader都是因为自己有想法跳出来做一个项目。而不是原先上级传达指令，下级去执行。这对于原先的管理层来说是一个很大的挑战，但有利于发现人才。
　　骆丹看到的是整个阿里系的微环境。对于整个阿里25个事业部来说，有横向服务的部门，也有垂直的业务部门，与骆丹所处的微环境极其相似。而其管理逻辑亦与这个微环境相似。