垂直电商目前遇到的困境，更多是源于网购的深度和广度还不够，用户的个性化需求还没有释放出来。因此，垂直电商需要从专业化和服务上来弥补不足，等待春天的到来。
　　2010年以来，电子商务的发展吸引了一批人，纷纷开设B2C的垂直电商。可这几年下来，从欠货款被封的“维棉”，到深陷裁员欠薪风波的奢侈品网站“走秀”，垂直电商的日子并不好过。
　　时间行进到2013年，垂直电商小伙伴们日子好过的几乎没有，仅仅上半年就有优菜网、酷运动、袜管家、大树网、热客等垂直B2C纷纷倒地，就连有“铺店大户”之称的永辉超市，上线仅有月余的旗下生鲜类电商网站“半边天”就已夭折下线。就算是那些活着的，要不就是纷纷挤入平台电商，或者就是直接“找爹”投靠了事。
　　今天，人们再提电子商务一般都指平台电商，不死不活的垂直电商成为这个领域的异数。我们禁不住会想：垂直B2C还会有春天吗？
　　垂直电商面临的“鸿沟”
　　高科技营销魔法之父杰弗里·摩尔，曾经创立了关于技术产品生命周期的定律，被称为“新摩尔定律”。根据他的营销经验，他写作了《跨越鸿沟》一书。这本书虽然是描述高科技产品的营销问题，实际上对于所有企业来讲，都有一个难以跨越的鸿沟。
　　摩尔认为，一个产品在起初都会被一批发烧友和尝鲜者所接受，他们愿意接受新鲜事物，能够忍受其中的不如意；但当这个产品要进入主流市场为实用主义者和保守人士所接受时，就要面临考验，摩尔把针对营销人群的这一跨越称为“鸿沟”，因为两个人群的接受度和消费心理是完全不一样的。
　　垂直电商在上线短期内快速获得了第一批用户的青睐，从而支撑其继续运营下去。这批用户就是来自那些勇于挑战的“尝鲜者”，之后是早期大众，早期大众受过良好的教育，深思熟虑，态度严谨，决策时间长，对意见领袖的消费行为有较强的模仿心理。摩尔把“最大的鸿沟”定位在尝鲜者和早期大众之间，不过那是对于新科技产品。
　　针对电商，也许通过社交媒体、网络宣传和用户口碑可以跨越这个阶段，吸引到一部分早期大众。在这个阶段垂直电商很容易获得投资者的青睐，毕竟交易量会有一个爆发，有的垂直B2C甚至获得了B轮融资。比如刚刚倒掉的酷运动，成立于2010年，在2011年就获得了2000万美元的B轮融资，前景不能说不光明。
　　但这个时候垂直电商面前“最大的鸿沟”出现了，就是那些“保守人士”。他们的基本特征是多疑；他们的信息多来源自周边的同事或朋友，很少借助宣传媒体收集所需要的信息，其受教育程度和收入状况相对较差；他们从不主动采用或接受新产品，直到大多数人都采用且反映良好才行动。对于这部分消费者，普通的营销手段难以奏效，唯一的办法是你做到一定的用户规模，像平台电商那样。
　　转型面临“两难”
　　可对于垂直电商来说，这个阶段面临的问题却是两难。曾有一个电商从业者以厨具比喻电商：“当你想要吃饭，你会有两种选择，一是自己买一套餐具做饭吃，二是去饭馆吃。可你都买了一套餐具，那还仅仅只做一顿饭么。”
　　垂直电商就是这样，为了买鞋子建起了一个B2C网站，前期经营还不错，可光这买鞋的就有名鞋库、乐淘、好乐买等多家，而更具体到T恤、袜子都有对应的电商网站，抢占细分市场在开始可能是对的，它可以让你很快成长为“小池子里的大鱼”，但是细分市场容量有限，其利润如何支撑一个电商网站的生态链。
　　实际上，经营网络电商比实体商店并不像人们想的那样“便宜”，对于一家电商来说用户、流量、运营三者都不可少，而所有这些的核心都是围绕“流量”来展开的，没有流量就没有展示、没有用户。曾经经营过一家休闲食品垂直B2C的吴幽算过一笔账：一个月网站仓储、物流及人力各项开支大概是7万元，但市场推广费用就超过5万元，占比超过整体开支的40%。销售高峰期，吴幽的网站曾经达到每天200-300单，客单价能够达到150元的业绩，不过最终还是将投资用尽，网站关闭。
　　京东、当当，包括苏宁，他们是最早发现这个问题的敏锐者：既然已经买了一套完整的餐具，为什么只做一顿饭呢？于是他们开始由单品向百货进军。但现在，对大多数垂直电商来说，转型空间又变小了，时间让这个市场已经相对成熟，和这些转型成功的巨头相比，小型垂直电商很难承受转型之变。
　　如果，不转型呢？结果或许更可怕，当巨头盯上了你的领域，你将如何应对。红孩子是一个非常典型的范本。公开数据显示，红孩子在2009年时业绩达到20亿元，2010年反而下滑至15亿元，2011年也是15亿元，而同期京东商城等电商则经历了年超200%的高速成长。红孩子的营收能力下滑的同时，天猫、京东、亚马逊等平台类电商的母婴类产品销售却在节节升高。
　　经过分析，垂直B2C面临品类单一用户黏性不足，电商运营推广的渠道成本越来越高，平台电商空间挤压等一系列问题，“转型找死，不转型等死”，面对如此困境，垂直电商该如何面对？
　　垂直电商如何跨越鸿沟？
　　如今，大批垂直电商如同“多米诺骨牌”一样倒下，表面看都是因为资金链断裂，实际上背后的原因很多，除了上面说的市场环境原因，企业自身缺乏对市场、用户的调整适应，或许是更为关键的问题。
　　因此，对于垂直电商来说，首先最需要做到的就是“顺势而为”，用雷军的话说就是：“站在风口上，猪也能飞起来。”对于企业来说，从创业开始坚定目标从一而终的几乎没有，新创的企业最重要的是“活下去”。在此前提下，不断调整自己的方向和策略，去赢得用户的肯定和喜爱，才是上策。
　　创业期的垂直电商不应该也不可能在品类上“贪大求全”，过多品类会让供应链越来越重，拖垮自己，这不是创业初期的玩法。一开始应该占据一个有吸引力的品类中的一角，实现单点突破。最近火爆的RoseOnly就是单点突破的典型，这家只买玫瑰花的垂直电商，辅助以精美的包装和造型设计，还有专业的递送服务，比如在北京CBD他们就雇佣了一位高大帅气金发碧眼的外国小伙送货，很快就吸引了一批“大V”的眼球，借助社交媒体获得了广泛传播。
　　垂直电商在吸引到用户和流量后，需要在品类上下足功夫。在这点上，流行两种观点一种认为品类要延伸，向一个平台过渡；一种认为要深耕某一品类，做专做深，两种观点都有各自的成功案例。但我认为这是品类功夫的两个方面：利用现有优势扩充品类是为了养活自己，做专做深是为了抵御大平台的入侵，两者都是垂直电商的生存之道，缺一不可。
　　其次，品牌是垂直电商唯一可以抓牢的无形资产，需要特别重视。业内有句话，说“无品牌，不电商”，就是说只有产品独特、个性鲜明的品牌垂直电商才能过得很好。刘强东曾经表示，在2013年垂直的B2C电商中“以自主品牌为主的有大量机会，但是以零售平台为主的垂直电商注定是没有计划的。”
　　品牌的作用更在于标识，标识垂直电商在某个领域的独特性和专业性。对于标准化产品都由平台型电商提供了，独立的垂直电商很难有机会。而垂直电商的机会恰在于个性化产品和服务，这是平台电商无法精细化运作的领域。从消费者的转变趋势看，个性化需求也越来越强，垂直电商完全可以做平台电商在专业化方面的补充。
　　最后，垂直电商更需要“借势发力”，借助强大的平台电商，为自己引入流量。在垂直电商领域普遍存在两种模式，一类是做代理，一类是做自有品牌，前者只能依靠做价格战，后者很难引来流量。要解决这类问题，更需要垂直电商借助外力。
　　躬耕家电十余年的左英杰，2008年创办新七天电器网，专门卖家电，一开始新七天想做成电视的线上最大渠道。到2012年，几大家电平台打架打得厉害，新七天明显感觉到了压力。但到年底，新七天销量却反增70%，其中的关键就是“重兵做淘宝渠道”。左英杰将这描述为“无心插柳柳成荫”，最早是为了生存希望淘宝业务养着官网，最后发现淘宝业务反客为主，成了主营。
　　在入驻平台上，最典型的还是当当，这家自己就是平台的电商，在天猫也开有旗舰店。这已俨然成为目前的一种主流，经历了几年电商的生死时速，大家都明白活下去才是最重要的，为了降低成本，提升销量，纷纷到“人流量大”的地方扎堆开旗舰店，以图在专业领域上做大规模，降低成本找出路。
　　前景可期
　　垂直电商还会有机会么？看看宏观数据吧，截至2012年12月底，我国网络购物用户规模为2.42亿，网络购物的比例提升至42.9%。2012年我国网络购物市场交易金额达到12594亿元，较2011年增长66.5%。2012年网络零售市场交易总额占社会消费品零售总额的6.1%。今年一季度，网络购物市场交易规模达3520.8亿元，同比增长36.6%，占社会消费品零售总额的6.3%。
　　可见，网络购物有两个明显特征：一是增长快，二是占社会消费品零售总额比例还很低，发展空间巨大。理论上说再有十个淘宝也可以消化掉。垂直电商目前遇到的困境，更多是源于网购的深度和广度还不够，用户的个性化需求还没有释放出来。因此，垂直电商需要从专业化和服务上来弥补不足，等待春天的到来。