2013年是实施“十二五”规划承前启后的关键年，这一年我国信息化产业涌现了相当一批能力强，影响力大，服务覆盖面广的企事业单位，为推动信息化产业健康、持续、有序发展做出了重要贡献。信息化是人类文明下一个发展阶段的主要特征，已成为广大建设者共识。当今，信息化水平的高低是衡量一个国家、一个企业综合实力强弱的最主要标志之一。

　　2013年，我国全面预算管理信息化建设由概念走向实践、由一个成功走向另一个成功的关键一年，这一年，有许许多多全面预算管理信息化成功案例浮出水面，我国信息化全面预算管理工作又迈上了一个崭新的台阶。

　　“2013影响中国信息化全面预算管理的“十大案例””活动自2009年以来每年举办一次，本次活动为第五届。活动拟定由中国软件行业协会、中国计算机用户协会、北京信息产业协会等协会指导，由IT863网承办。活动依然遵循“公开、公平、公正”的原则，实行企业自愿参与，网友投票选举与咨询专家意见相结合的办法，面向全国全面预算管理信息化应用、实施企业等进行。本次活动共吸引1038家企业参与，12月上旬，组委会对评审名单进行了初步筛选，确定22家企业候选名单。12月中下旬，经投票推选，并咨询行业专家意见，最终确定10家企业入围并获得殊荣。

　　以下案例，分别来自于海波龙、用友、东华厚盾、浪潮通软等国内外专业的全面预算管理软件供应商的成功案例，它们分别代表所在行业最成熟的应用，是信息化全面管理预算应用领域的“标杆企业”。

　　◆ 中国民航机场建设集团公司实施“全面预算管理系统”成功案例

　　◆ 深圳航空公司成功实施全面预算管理系统案例

　　◆ 南京城建集团实施“全面预算管理系统”成功案例

　　◆ 山东烟台万华聚氨酯股份有限公司实施“全面预算管理系统”成功案例

　　◆ 山东航空集团成功实施全面预算管理信息化系统

　　◆ 山东海洋投资有限公司实施“全面预算管理系统”成功案例

　　◆ 武汉钢铁集团成功实施“全面预算管理”系统成功案例

　　◆ 天津泰达科技发展集团实施“全面预算管理系统”成功案例

　　◆ 南方香江集团成功实施信息化全面预算系统案例

　　◆中联重科公司成功实施信息化全面预算系统案例

　　一、中国民航机场建设集团公司实施“全面预算管理系统”成功案例

　　在当前的新形势下，中国民航机场建设集团公司(以下简称机场建设集团)领导高度重视市场营销工作和内部信息化建设管理工作。

　　面对复杂多变的经营环境，集团领导深入把握市场发展脉搏，了解最新系统和技术，在云计算、大数据时代，果断决策，周密部署。集团下属相关部门、院所组成一个个工作团队，利用最新技术手段，认真研究竞争对手的营销策略，细化和完善投标方案，积极参与市场竞争，凭借先进的信息化技术水平和实力，在新一轮投标竞争中连投连中，强势胜出，有效扩大了市场份额，展现了中国民航机场建设集团公司龙头企业的风采。

　　项目建设背景

　　机场建设集团始建于1954年，系国内基建行业唯一能够为民航机场建设提供全方位、一条龙服务的科技密集型国有企业。机场建设集团下属12家成员单位，其中包括4个分公司，8个二级单位。主营业务涵盖民航机场工程建设总承包、项目管理、工程勘察、咨询、设计、监理、施工、科研等诸多方面。先后承担了全国近150个新建(扩建)机场工程的选址、预可行性研究、可行性研究、总平面规划及设计工作，完成了40余个机场与多个民用建筑的工程监理以及近30余项机场的工程承包及项目管理任务。

　　机场建设集团信息化工作十分科学和严谨，在软件选型和应用上，显得非常专业。前期的机场建设集团对岩土工程专业分析软件的选择就是个例子，对这类软件的要求也是高标准的，特别是对于坝体稳定性设计、渗流计算等专业软件的筛选上，都要经过严格的专家论证和市场调研。经过多年的实践摸索，与国内外同行进行广泛接触和交流后，意识到选择对口的专业软件是项目的良好开端，而后续的应用实施及技术支持更是关键。因此，他们最终选择了中仿科技公司的岩土工程分析软件，作为他们进行坝体稳定性设计、渗流计算的专业分析工具。

　　在全面预算管理软件的选型、实施过程，也是严格遵照专家审定等上述高标准流程要求。机场建设集团经多年信息化建设经验的积累，已初步形成了包含预算编制、执行控制、分析评价在内的预算管理体系以及项目成本管理制度。在目前的预算管理制度下，虽然建设集团已经建立起一套从预算的编制、成本费用的控制，到分析评价的完整的管理体系。能够按照首都机场集团的要求，结合建设集团本身的管理需要，使用电子表格进行预算编制和报表分析等工作，但在体系、制度等方面还具有较大的可以梳理、完善的空间，在管理中也还需借鉴先进的管理理念、采用信息化手段来提升管理效果和效率。为提升集团公司财务管理水平，建立适合本公司业务特点的预算管理体系，加强项目成本管控，规范项目管理流程，实现项目成本费用的归集，并有效降低项目的财务风险，提高财务统计分析的准确性和及时性。

　　为了改善公司在全面预算管理方面的不足，机场建设集团经过对国内从事全面预算管理咨询与软件开发的多家专业厂商考察，最终选定同时具备全面预算管理专业咨询、软件开发、实施应用的北京东华厚盾软件有限公司承接该项目的建设。目前，国内全面预算管理软件经过前三个阶段的发展，已进入第四个产品时代，第四代全面预算管理软件将更注重智能、大数据、系统集成等方面的应用。作为第四代全面预算管理软件领导者，东华厚盾将全力打造第四代四维一体智慧型全面预算管理系统，在系统总体架构、灵活可靠，智能应用、客户体验及效率提升等方面下功夫，充分发挥全面预算管理系统的优势作用。

　　项目建设内容

　　机场建设集团全面预算管理系统的建设内容包括：预算体系设置、年度预算编制、预算执行控制、预算分析、项目成本核算、工作流程管理、核算对接应用平台、系统维护管理等功能模块。其中，项目成本核算模块包括合同收付款流程、费用报销流程等，与预算执行控制模块相结合，实现了项目收入、成本费用的归集，保证了实际执行数据的完整性;年度预算编制模块包括项目预算、部门预算的编制、上报、审批、汇总，实现了业务预算和财务预算紧密结合;预算分析模块包括管理驾驶舱、综合查询等模块，实现预算的重要指标监控预警及分析。

　　项目预期目标

　　通过厚盾全面预算管理系统的建设，在项目成本核算和预算管理上实现精细化和体系化的管控模式。在实现项目成本费用归集和预算管理信息化的基础上，以流程为驱动，实现网上报销、借款，实现对项目收款、合同付款的信息化管控，实现资金滚动计划，合理利用资金，提高资金的使用效益，使业务更加规范、可控，使预算管理与项目核算相辅相成，提高管理水平和工作效率。

　　建立项目核算和全面预算管理基础信息平台，选择重点单位为试点，实现项目收入和成本费用的归集，规范合同收付款管理;建立以业务为基础的，包含预算编制、执行控制、分析评价的全面预算管理体系。并通过项目核算及预算管理系统的应用和积累，形成定额体系，将项目核算与预算管理相结合，提高预算准确性，加强过程控制，建立完整的项目分析评价体系，并在集团内全面推广、应用，提升整体管理水平。

　　二、深圳航空公司成功实施全面预算管理系统案例

　　深圳航空有限责任公司1992年11月成立，1993年9月开航，是一家由广东广控(集团)公司、中国国际航空公司、全程物流(深圳)有限公司、深圳鼎协实业有限公司、深圳众甫地有限责任公司5家企业共同投资经营的股份制航空运输企业，主要经营航空客、货运输业务。目前拥有24架B737系列飞机，总资产36.2亿元，员工1900多人，下辖2个分公司、5个子公司、30多个驻外营业部，经营国内航线80多条。

　　1.深航低成本竞争策略

　　“深航的管理者对企业发展和航空运输有独到的认识，通过认真分析外部经营环境，找准市场定位，实施有效战略，为企业确定了正确的前进方向。”

　　深航人认为，市场竞争取胜之道无非两条：一是“巧取”，二是“豪夺”。深航本身规模实力不具备“豪夺”的条件，只能巧取，尤其是在涉及企业长远利益的战略目标、方针的设计上，必须做到“巧”、“准”、“稳”。为此，他们全面分析国内各航空企业的战略选择和战略布局，注意避开国企在战略选择上的一些失误、失策以及其他欠缺之处，同时以美国西南航空公司低成本运作模式作为参照系，科学地确定公司的战略目标和方针，为公司的长远发展奠定坚实可靠的基础，从根本上确立公司在市场竞争中的优势。

　　深航总经理董力加曾说过：“我认为，低成本战略是竞争战略中最具有杀伤力的战略，看似简单，却需要严谨地分析各种竞争因素，才可能找到一条可执行的低成本道路。在现实情况下，我们要对低成本战略的内涵予以丰富，坚持核心理念，把成本优势转化为消费诱因与动因，才是实现我们目标的正确方向。”

　　2. 实施用友全面预算管理解决方案

　　如何让航线成本核算成为航空公司制定有效营销策略的重要依据？如何有效控制企业经营成本？如何实现低成本战略，在市场竞争中脱颖而出？为此，深航找到了国内最大的ERP软件制造商用友公司。根据深航的战略目标及经营管理的具体情况，用友采用NC全面预算系统的费用计划及财务计划，并结合应收、应付、报账中心、总账等系统对运营成本与费用进行全面计划与控制。用友NC预算管理解决方案为深航走出中国特色的低成本航空发展道路奠定了坚实的基础。

　　1)预算体系

　　有限责任公司的计划/预算管理工作由财务部负责，财务部每年10月下达预算样表，两周内集团本部的各部门及下级二级公司根据自身情况安排编制本公司预算。根据深航的管理需求，按照各部门的费用项目进行预警控制、部分费用项目要求进行事前控制，预算体系为以下两部分：财务预算：按照会计科目、辅助项制定预算样表;费用预算：按照收支项目、部门制定预算样表。

　　2)预算编制

　　按照费用最大集合、虚拟部门制定预算样表;垂直分解样表到各部门，各部门填制计划。

　　对于应该由专项归口部门管理的预算须由归口部门操作员根据各部门填制的计划，按垂直汇总生成预算汇总部门专项预算的合计数。

　　多部门、多费用列示表通过表间取数生成。

　　深航预算管理编制流程

　　3)预算控制

　　费用计划控制方案：

　　费用计划通过NC应付、报账中心系统控制

　　控制对象为：收支项目及部门

　　各部门通过权限设置实时查询自己部门的预算执行情况,并进行分析,不能看到其他无业务权限的部门的预算及执行情况。

　　4)预算分析

　　以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度;

　　在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供了异常因素剔除的分析;可以针对预算数据或者实际数据进行剔除;预算分析中，最经常用到的就是预算数据与实际执行数据的差异分析，包括分析差异率和差异额;此外，用户还可以进行更进一步的分析，包括因素分析、多维OLAP分析等。

　　3. 实施效果

　　从2001年开始，深航开始实行全面预算管理，坚持以降低成本作为预算管理的总体指导思想，将一切经济业务纳入预算管理，做到事前有预测，事中有控制，事后有反馈考核。由于采用用友NC系统预算管理模块，对预算实行实时监控，把预算控制落实到各个部门的各项工作之中，对生产经营链条中每一环节进行财务成本控制，确定一个标准来核定预算指标，确保一切业务活动受控于预算。通过全方位的预算控制，将成本控制落实到公司生产经营的各个方面，最大限度地降低公司成本水平，从而大大提高了公司的经济效益。

　　三、南京城建集团实施“全面预算管理系统”成功案例

　　2013年6月5日，是我国信息化全面预算建设发展史上一个值得纪念的日子。南京市城市建设投资控股(集团)有限责任公司(以下称：南京市城建集团)与北京东华厚盾软件有限公司走到了一起，就集团下一步如何实施全面预算管理系统、提升企业综合竞争力达成了战略合作协议。签约现场，气氛热烈而隆重。双方“一把手”及部门主要领导纷纷到场，南京市城建集团总经理蔡龙、总会计师井深，集团财务部、办公室及部分成员企业代表，北京东华厚盾软件有限公司总经理陈龙章先生携开发团队参加签约仪式。

　　这是我国信息化全面预算管理应用市场的又一个鲜活案例，它反应了市场需求，代表了信息化发展方向。从发展来看，信息化建设是一场攻坚战，持久战，从经济效益和回报来看，哪个系统最先解决问题，最容易解决问题，就可以考虑先上，绝不能按部就班、固步自封。南京市城建集团的信息化战略规划首先考虑从全面预算管理系统寻找突破口，向全面预算管理要效益，定目标，是完全基于企业自身利益和现实业务需求考虑的，着眼未来，值得学习和思考。

　　签约仪式上，南京市城建集团财务部首先介绍了项目背景及概况。集团自2012年8月起推行全面预算管理，并结合集团财务管理信息化建设，实现预算管理信息化管理，集团将与北京东华厚盾公司合作研发具有全面预算管理共性又兼具城建集团管理特色，并可推广至城市投融资平台企业的具体自主知识产权预算管理软件。

　　同时，北京东华厚盾软件有限公司项目开发团队详细介绍了项目整体方案及开发计划。

　　最后，南京市城建集团总经理蔡龙强调，财务管理信息系统深化应用项目开发要本着务实的精神，以个性需求为导向，以先进性、实用性、安全性为目标，按照项目建设方案节点稳步推进。通过科技创新手段与财务信息化管理的结合应用，最终实现集系统化、战略化、人本化理念为一体的财务信息系统，通过企业全过程、全方位及全员的参与，实现全面预算管理的信息化、规范化、精细化。

　　全面预算管理项目合作协议书的签定，标志着双方的合作正式开始!

　　项目建设合作背景

　　南京市城建集团)组建于2002年11月28日。其主要职能是接受市政府委托，承担城市基础设施及市政公用事业项目的投资、融资、建设、运营、管理任务;同时，以经营城市的理念和市场化运作的方式，从事授权范围内国有资产经营和资本运作，盘活城建存量资产，广泛吸纳社会资本，实施项目投资和管理、资产收益管理、产权监管、资产重组和经营等。城建集团成立之初注册资本40亿元，国有资产总值142亿元;截止2010年底，国有资产总值809亿元。集团本部机关现设5部3室(综合办公室、财务部、投资发展部、企业管理部、工程建设部、党群工作部、纪检监察室、审计室)，下有全资、控股和参股企业近40家，分为公用事业类、房地产类、酒店宾馆类、设施类，员工近4万人。

　　随着企业规模的不断扩大，为了确保在规模增长的同时严格控制成本、保证提升利润，公司管理层多方考察，调研最终决定把全面预算管理作为重点提升领域，大力推动全面预算管理提升工作，用全面预算管理信息化来助力公司管控能力和管理水平的提升，向精细化的管理方式转变，全面推进集团总体财务预算管控水平。

　　通过实地深入各产品用户，对软件团队的研发实力、全面预算系统的可操作性及预算实施各阶段的使用效率有了一定的了解和认识。集团根据各下属企业实际预算信息管理水平及管理要求，通过方案比选与北京东华厚盾软件有限公司达成合作意向。

　　2013年6月5日城建集团与北京东华厚盾软件有限公司正式签约，进入全面预算管理系统建设阶段。集团结合自身特点与东华厚盾软件有限公司合作开发具有针对性的城市投融资平台全面预算管理系统，从预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等环节全面实现信息化管理，充分发挥全面预算管理在企业经营中的作用。

　　东华厚盾作为东华软件(股票代码：002065)全资子公司，是国家审核认定的高新技术企业、软件企业，公司十年来专注于全面预算管理产品的研发、咨询、应用与推广，是国内最早从事全面预算管理专业软件研发的团队。“厚盾全面预算管理软件”被多部委联合认定为国家重点新产品，并列入了北京市火炬计划、自主创新产品目录。公司先后获得国家科技部创新基金、国家重点新产品，被列入国家自主创新产品目录，连续四年蝉联“十佳全面预算管理软件”第二名(国内自主软件产品厂商第一名)。多年来，东华厚盾在全面预算管理方面积累了大量的行业典型案例经验，主要客户包括中国电工、中电工程、中国黄金、中国咨询、中冶海外等央企，山东钢铁、中联重科、山东高速、山东海投等省属国资委企业，以及宏源证券、机场建设、东方园林、航天科工研究所等各类大中型企业。东华厚盾将全力打造第四代四维一体智慧型全面预算管理系统，在系统总体架构、灵活可靠，智能应用、客户体验及效率提升等方面下功夫，充分发挥全面预算管理系统的优势作用。

　　南京市城建集团先后组织人员走进企业调研

　　为了搭建适合城建集团管理要求的全面预算信息化平台，提升集团信息化水平，南京市城建集团财务部张冉玮部长于四月带领由下属重点企业总会计师和财务负责人组成的预算调研小组先后赴用友软件用户南京丰盛产业集团及北京东华厚盾软件有限公司客户山东高速集团有限公司进行全面预算信息系统交流。

　　通过实地深入各产品用户，对软件团队的研发实力、全面预算系统的可操作性及预算实施各阶段的使用效率有了一定的了解和认识。南京城建集团根据各下属企业实际预算信息管理水平及管理要求，通过方案比选与北京东华厚盾软件有限公司达成合作意向，初步拟定于六月正式签约，进入全面预算管理系统建设阶段。

　　南京城建集团将结合自身特点与东华厚盾合作开发具有针对性的城市投融资平台全面预算管理系统，从预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等环节全面实现信息化管理，充分发挥全面预算管理在企业经营中的作用。

　　全面预算管理项目建设内容

　　系统建设内容包括：需求调研及预算体系梳理、年度预算编制、预算执行控制(含事前控制)、合同付款控制、预算执行分析、预算监控预警、预算管理驾驶舱。

　　本次项目实施范围：

　　◆ 在梳理、完善预算体系的基础上，实现横向到边、纵向到底的预算编制管理，做到预算编制全覆盖;

　　◆ 通过与NC核算系统对接、核算数据Excel补充导入的方式实现预算执行控制，并由城建集团选择有关单位作为试点单位，通过事前呈批、借款管理、普通报销、差旅报销、合同付款等业务流程，实现预算执行的事前控制;

　　◆ 实现以流程为驱动的预算变更调整;

　　◆ 建立满足集团预算管控需求的分析考评体系，搭建用于辅助决策的预算管理驾驶舱。

　　全面预算管理项目建设预期目标

　　本项目建设的总体目标是：以南京市城建集团的全面预算管理需求为导向，通过构建具有科学合理、规范统一、标准高效、灵活稳定、支持多级管控的预算管理系统平台;建立统一的指标体系、统一的表格体系、统一的编制方法、统一的预算假设、统一的定额标准、统一的控制规则、统一的流程规范;建设事前有计划、事中可控制、事后能追溯、以流程为驱动的全面预算管理系统;实现覆盖全业务、全员、全过程的全面预算管理;有效配置企业各项资源，规范各项资金支付审批流程，推进企业战略目标的达成，不断提升企业核心竞争力，为领导决策提供数据支持，为集团健康有序的发展提供信息化保障。

　　四、山东烟台万华聚氨酯股份有限公司实施“全面预算管理系统”成功案例

　　烟台万华聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月，于2001年1月成功在上海证券交易上市，并在2002年度的上市公司综合实力排名中位列沪、深上市公司的第二名，并入选《新财经》评选的中国版漂亮50-未来十年中国最具有成长性的50家蓝筹A股上市公司。公司主要从事MDI系列异氰酸酯产品、芳香多胺系列产品的研究开发、生产和销售。公司是全球六家拥有自主知识产权的MDI制造企业之一，也是国内唯一生产MDI的企业。

　　良好的治理结构提高了公司决策的科学性与决策效率，良好的文化氛围(务实、创新、坦诚、开放、包容)使得万华员工队伍发挥出非同一般的积极性与自主性。六年以来，烟台万华取得了令人瞩目的成绩，销售收入年均增长50%以上，净利润每年增幅超过60%。

　　针对公司未来一定时期内仍将保持快速的规模快长的现状，公司管理层深深的意识到，公司所依赖的资源是有限的，但公司发展对资源的需求是无限的，如何将有限的资源价值最大化，达到好钢用在刀刃上的效果，做好全面预算管理工作，把全面预算管理作为企业资源分配的有效手段，是解决问题的关键，因此2005年，公司全面推行基于战略的、以价值为导向的、零基的、滚动的全面预算管理，建立健全预算的组织和管理制度，公司成立了预算管理委员会，制订并实施了《全面预算管理制度》，引进先进的预算编制工具。制定公司预算编制框架。

　　全面预算管理系统选型

　　根据预算系统建设需求分析，在完善预算管理系统的基础上，项目组对不同的预算工具进行了比较(参见表一：主要预算工具主要特征比较)。其中重点对国内外主流预算管理软件分别进行了评估。评估的主要方面包括软件的灵活性、智能性和稳定性等。评估的软件包括国内的用友、金蝶和国外的SAP和HYPERION PILLAR等。评估结果表明国外预算软件更成熟，灵活性和智能性优于国内软件。

　　项目组又进一步对国外预算软件的应用成本、系统兼容性、实施周期及易维护性等进行了比较，并认为HYPERION PILLAR更能满足企业预算需求。但各种预算软件均不能满足企业预算实时控制的需求。项目组在全面评估项目需求的基础上与企业协商决定为企业定制化开发预算控制系统。

　　全面预算管理系统实施

　　(一)系统实施基本情况

　　在这个项目的实施过程中，咨询公司由“管理咨询顾问”和“软件工程师”组成了实施小组，并与客户联合成立项目工作组。根据客户需求解决方案，预算项目小组首先对客户现有的预算体系进行了完善，包括公司预算目标的制订和分解、公司预算模式的选择、公司预算组织和流程、业务预算和财务预算体系的建立、预算控制和分析体系建立等等，以便充分利用Hyperion Pillar系统的各项功能优势。

　　其次，企业的预算负责人和实施小组进行了系统的培训，并与客户方共同完成系统的配置工作，以保证客户在实施过程中真正理解软件的性能，便于今后进行日常维护。

　　第三，工作小组充分调查了解企业费用报销和资金支付流程。并在完善此流程的基础上定制开发预算执行控制系统。

　　海波龙Hyperion Pillar软件实施

　　根据客户所在行业的特点，结合客户管理需求，我们进行了Hyperion Pillar软件的实施并强调了以下关键目标的实现。

　　1、“以销定产”，实现预算系统整个过程的自动化。根据产品库存和销售预算自动计算出生产计划，根据生产计划和产品BOM计算出直接材料的消耗，进而根据原材料的库存情况，自动计算出采购预算。

　　2、实现预算编制的的精细化，多角度分析数据。如销售收入预算，过去主要从产品和区域两个角度来贬值，想从更多角度来反映，但工作量很大，那么通过系统的实施，收入可以从产品、区域、部门、客户、行业等更多的角度来编制(参见示图);过去管理费用仅从部门角度来编制，现在可以增加项目角度等等。

　　3、实现预算的动态调整与现金流预测的联动和What-if的多版本分析。利用预算软件的编制工具，项目组通过设置联动公式，可预测当某一项目提前或推迟执行时，对企业整体现金流的影响。根据对市场价格变动趋势，灵活预测不同价格条件下的企业利润情况。

　　4、实现预算分析的自动化和分析角度的多样化。通过预算系统与业务系统的接口，实现自动获取实际发生数，并实现从不同角度进行分析，包括：预算与实际对比分析、近几年实际数的趋势分析、实际业务数据按不同角度进行分析等等(参见示例)。实现了对各责任中心指标完成状况的实时考核。

　　总之，引用烟台万华的预算经理的评价，此全面预算管理系统建设项目的实施确立了全面预算管理作为企业战略实现工具的地位，使预算管理真正成为了公司日常管理的核心。
五、山东航空集团成功实施全面预算管理信息化系统

　　被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团是2000年成立的国有大型一类航空运输企业集团。公司已拥有资产45亿元，经过10年的发展，山航集团以山东航空集团有限公司为母公司，拥有山航股份、山东太古(飞机维修)、航空培训、广告公司等子公司和山航大厦、济南丹顶鹤大酒店(三星级)、烟台飞行员度假村等分支机构，形成以运输业为龙头，上下游产业相配套发展的经营格局，逐渐发展成为一个具有多种产业结构布局的综合性企业集团。

　　山航集团信息化直接从全面预算管理信息化应用切入

　　山航集团全面预算的编制主体十分复杂，成员单位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的独立核算单位;既涉及B股上市公司，又涉及内资企业;既涉及航空运输主业，又延伸到与航空业有关的飞行员、乘务员、地面维修业务培训等多种行业。原来集团公司各成员单位执行分行业的会计制度，2004年起统一实行《企业会计制度》。山航以现代企业制度为基础，实行董事会领导下的总裁负责制。

　　2005年初，山航在综合平衡了各软件的特点和其他集团取得的经验之后，结合自身情况，决定首先从全面预算管理入手，这也是整个山航推出战略管理的重要组成部分以及实现全面信息化的第一步。

　　虽从全面预算管理入手，但山航着眼于未来集团信息化统一平台的建设，这次选型既要考虑企业现有特点及需求，能满足集团及下属企业全面预算管理的需要，能够建立全面预算管理体系优化企业的资源配置，保证集团公司总体财务目标的实现，全方位地调动各个层面员工的积极性，促进企业建立、健全内部约束机制，规范企业财务管理行为，促使企业效益最大化;又要能面向集中管理实现集团信息化统一平台建设，要求整个系统在战略上实行集中控制，整合所有资源，在战术上实行分布式经营，做到既降低经营风险，又发挥规模经济优势，协助集团实现战略性目标。成熟的产品线、大型企业实施案例也同样是山航所关注的。

　　浪潮通软与山航财务部经过六个月的通力协作，全面预算管理系统于2006年8月成功验收，山航的2006年全面预算也已经编制完成。

　　目前系统运行稳定，用户反映良好：实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务与其他部门之间的联系和沟通，全面预算控制制度的正常运行建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个即时会计资料的反映和掌握的动态经济信息，系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经集团领导批准后，协同职能部门按规定的流程对各部门的预算执行情况进行全面考核，并把企业中的各种经济活动统一到了企业整体发展目标上来，在集团内部形成上下一致的合力，推动着整个集团的高效运转。

　　3.山东航空集团对全面预算体系的基本需求

　　山东航空集团作为国有大型一类航空运输企业，要求系统要具有很强的安全性，可靠性，易使用性及可扩展性和先进性等技术特点，同时还要能体现山航对全面预算的管理思想，尤其是事前预算、事中控制、事后分析调整，并根据预算执行情况进行绩效考核。系统要特别强调资源的配置和对集团公司战略目标的支撑，出发点应是集团公司的管理思想，从集团管理角度看待全面预算系统，不是从账务管理系统中导出来的数据罗列和报表管理，要真正成为山航战略管理的强有力支撑。

　　六、山东海洋投资有限公司实施“全面预算管理系统”成功案例

　　山东海洋投资有限公司(以下简称山东海洋)是由山东省人民政府批准设立，省国资委监管的国有大型企业，在信息化建设过程中，慧眼独具，打破常规，决定用全面预算管理信息化来助力公司管控能力和管理水平的提升，被誉为我国海洋信息化建设的一个标杆。

　　跟踪海洋经济发现，目前发展海洋经济最大瓶颈仍然是海洋信息化，特别是国内缺乏电子海图显示与信息系统(ECDIS)。这是由于航道拥挤程度的提高、船舶的大型化、以及超高速船舶的出现给船舶航行安全提出了严峻的挑战。到目前为止还没有国产的符合国际标准的ECDIS产品上市。特别在钓鱼岛争端日发关键的时候，加速发展国内电子海图显示与信息系统(ECDIS)将显得异常关键。

　　系统和应用跟不上，给一部分海洋企业带来了挑战。但山东海洋并没有原地踏步，而是率先提出解决办法，为了加强企业内部控制、进行项目化管理，同时增强企业对资金的管控力度和提高对外部环境的竞争能力，向精细化的管理方式转变，山东海洋决定用全面预算管理信息化来助力公司管控能力和管理水平的提升。公司遵循“公开、公平、公正、择优”的原则，经过对国内从事全面预算管理咨询与软件开发的多家专业厂商考察和公开的招标，最终选择同时具备全面预算管理专业咨询、软件开发、实施应用的北京东华厚盾软件有限公司承接该项目的建设。

　　项目建设背景

　　山东海洋是由山东省人民政府批准设立，省国资委监管的国有大型企业，是山东省实施山东半岛蓝色经济区战略的核心投融资平台、海洋科技成果孵化和技术转化平台、海洋战略性新兴产业整合平台，是国内首家以海洋经济为重点投资领域的国有投资公司，注册资本31亿元人民币。公司经营宗旨是，围绕“大力发展海洋经济，科学开发海洋资源，培育海洋优势产业，打造山东半岛蓝色经济区”的总体要求，根据国家和山东省海洋经济发展战略、规划和产业政策，以经济效益为中心，充分发挥国有资本投资导向作用，服务山东半岛蓝色经济区建设。公司主要从事海洋运输物流、海洋装备制造、海洋工程建筑、海洋能源矿产、现代海洋渔业、海洋生物工程、海洋生态环保、海洋文化旅游等产业的投资、经营与管理。

　　北京东华厚盾软件有限公司是上市公司东华软件(002065)的全资子公司，国家审核认定的高新技术企业、软件企业。公司定位为“以专业的软件技术、为企业提供信息化管理的坚强后盾”，并始终坚持“软件就是服务，厚盾给您保障”的理念，明确市场方向，开拓创新，使公司得到了迅速发展。公司在明确的定位下，整合了人力、技术、合作等多方资源，为公司的持续发展提供了良好基础。

　　东华厚盾作为国内最早专注全面预算管理软件的专业开发商(国内排名前二)，在为全球性大型企业实施全面预算管理信息化过程中，不断探索、总结国内企业实施全面预算可能出现的问题，学习、借鉴国外专业全面预算管理软件的设计思路，总结众多用户需求，联合知名大学学科专家，结合专业的软件技术，推出了成熟的全面预算管理信息化工具——厚盾全面预算管理信息系统，并在十多年中升级换代、精益求精，创新性的解决了企业在预算管理中的多种难题。厚盾全面预算管理系统不仅被多部委联合认定为国家重点新产品，被列入北京市火炬计划、自主创新产品目录(该目录作为政府与国有企业优先选购产品清单，厚盾全面预算管理软件是其中唯一一个预算管理方面产品)，而且，还被多家专业咨询与评测机构认定为国内为数不多能与国外同类产品相抗衡的全面预算管理软件产品之一。作为第四代全面预算管理软件领导者，东华厚盾将全力打造第四代四维一体智慧型全面预算管理系统，在系统总体架构、灵活可靠，智能应用、客户体验及效率提升等方面下功夫，充分发挥全面预算管理系统的优势作用。

　　项目建设内容及范围

　　系统建设内容包括：需求调研及预算体系梳理、年度预算编制、预算执行控制、预算分析评价、预算监控预警、预算管理驾驶舱、预算变更调整、账务系统接口、网上报销系统接口和资金集中管理系统接口。

　　本次项目实施范围：

　　为山东海洋投资有限公司搭建包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的规范统一的预算管理信息化平台;

　　在梳理、完善预算体系的基础上，实现横向到边、纵向到底的预算编制管理，做到预算编制全覆盖;

　　通过与核算、网报、资金系统对接实现预算执行控制，以业务流程为驱动，实现预算执行的事前控制;

　　实现以流程为驱动的预算变更调整;

　　建立满足山东海洋投资有限公司预算管控需求的分析评价体系，搭建用于辅助决策的预算管理驾驶舱。

　　项目建设预期目标

　　山东海洋公司以山东海洋投资有限公司的全面预算管理需求为导向，构建具有科学合理、规范统一、标准高效、灵活稳定、支持多级管控的集中式预算管理平台;建立统一的指标体系、统一的表格体系、统一的编制方法、统一的预算假设、统一的定额标准、统一的控制规则、统一的流程规范;建设事前有计划、事中可控制、事后能追溯、以流程为驱动的全面预算管理系统;实现覆盖全业务、全员、全过程的全面预算管理，实现与账务系统、网上报销系统和资金集中管理系统的有效衔接;有效配置企业各项资源，规范各项统一支付审批流程，推进企业战略目标的达成，不断提升企业核心竞争力，为领导决策提供数据支持，为山东海洋投资有限公司健康有序的发展提供信息化保障。

　　基于上述总体目标，本次项目建设应实现以下分项目标：

　　基于业务设计预算体系及预算指标;

　　预算编制范围覆盖全公司;

　　预算管理覆盖所有经营环节;

　　建立灵活规范的编制上报审批流程;

　　自动生成合并、汇总预算;

　　建立以事前控制为主、纠偏控制为辅的预算执行控制体系;

　　建立规范的预算调整变更流程;

　　建立决策分析驾驶舱;

　　生成常用预算分析、管理报表;

　　建立严格、安全的权限控制机制;

　　搭建信息集成平台，解决信息孤岛;

　　实现简便的业务参数调整及维护。

　　七、武汉钢铁集团成功实施“全面预算管理”系统成功案例

　　武钢是新中国成立后由国家投资建设的第一个特大型钢铁联合企业，1955年10月破土动工，1958年9月13 日正式投产。武钢地处“九省通衢”的武汉市东郊，长江南岸，主体厂区坐落在武汉市青山区，占地面积21.17平方公里，现有在岗职工近9万人。所辖的4座铁矿、2座辅助原料矿分布在鄂东、鄂南及河南焦作市，还有海南钢铁有限公司、襄樊钢铁长材公司。2005年，武钢和鄂钢、柳钢实现了联合重组。在武钢长期的建设发展历程中，倾注着党和国家几代领导人的关怀和期望。四十多年的奋斗磨砺，铸就了今天的武钢。

　　1.武钢信息化建设内部重视“全面预算管理”

　　武钢1999年开始推行预算管理，首先在组织结构上进行了配套改革，成立了公司预算管理委员会，并利用机构改革之机，把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并，组建了计划财务部，优化了预算管理的组织结构。利用计划财务部这个组织结构平台，不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家，使预算管理真正超越财务管理的范畴，使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。预算委员会成员由公司董事长或总经理任免，董事长或总经理对公司预算的管理工作负总责。预算委员会制定公司总体预算目标及保障措施，审定公司总预算、分预算和专项预算。预算委员会设预算管理办公室，集团公司总会计师兼任办公室主任，负责全面预算管理工作的日常事宜。委员会下各单位成立相应的预算管理组织，一般设在财务部门，由多个部门参加，负责本单位内部的预算编制和监督执行。预算委员会建立例会制度，定期分析预算的执行情况，督促检查预算的实施。

　　武钢预算管理作为企业内部控制的重要方式，它由预算编制、预算执行、预算分析和考核等环节构成。预算管理的内容贯穿在企业的整个生产经营活动中，对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一地规划和控制。按企业生产经营的经济内容和层次关系可划分为经营预算、资本支出预算和财务预算三部分。在实际的预算编制过程中，按照预算管理的对象可把预算管理的内容分为总预算、分预算和专项预算三个部分。总预算是以企业总体经济运行为对象制定的预算，分预算是以企业所属或受控制的生产经营为对象制定的预算，专项预算是为企业的生产经营预算提供专业支持、反映企业某一方面的经济活动而制定的预算。

　　为了比较准确的编制未来年度的预算，一般在每年的9月初开始就要对未来年度的情况进行广泛的调查研究和预测，尤其是对经营预算中的生产、销售、采购、设备和资源的平衡配置等相关情况的了解，对资本支出预算中投资项目对生产经营的影响、对集团损益的影响的了解。在充分了解未来年度生产经营的环境、条件后，由预算管理办公室起草年度的《预算编制大纲》，报预算委员会审批后，作为预算编制的基本原则和总体要求。

　　总体来说，武钢集团企业的预算是先“自下而上”，再“自上而下”。这种预算编制方式下，集团先确定预算目标，包括一些关键性的指标，然后将指标分解后由各成员企业编制预算草案，草案上报后由集团预算管理办公室加以汇总、协调、调整，形成预算方案，报预算委员会审定后，下达给成员企业和有关职能部门。事实上，这种模式下预算的编制往往不是一个过程就可以完成，而要经过多次的循环，让集团和成员企业间进行充分的信息沟通和了解，既能顾及到集团的整体目标，又充分考虑到成员企业的个体差异。这样使最终的预算成为具有较强的科学性，同时有较强的可操作性的预算。同时在全资子公司的利润预算指标，专项费用、归口费用、可控费用、预算保证措施的增效指标、主要的技术经济指标等专项预算指标上采用联合确定基数法来编制预算。

　　2.浪潮通软财务与全面预算管理解决方案

　　2005年1月，武钢集团携手浪潮ERP，全面启动集团财务信息化项目。项目选择矿业公司作为试点单位，软件历经3个月的成功运行后，集团决定进行全面推广。截止到2005年末，浪潮已完成集团公司所属200余家二级集团、子公司的项目实施，全面达到项目预期的会计核算和财务管理要求。

　　八、天津泰达科技发展集团实施“全面预算管理系统”成功案例

　　天津泰达科技发展集团(以下简称天津泰达)，信息化系统应用不断升级，通过网上办公系统、网上地图发布系统、电子报批系统、空间数据建库系统等信息化建设项目，有力地促进了集团范围内的资源整合和数据共享，把信息化建设推向了更高的层次、更深的程度。集团以强化管理为核心，通过信息化建设提高服务质量和管理水平，同时通过提升服务质量和管理水平来引导信息化的建设，这样既避免了信息化建设的无谓投入，又有效地整合并优化了集团资源。进入2013年，公司信息化建设步伐加快，在原有信息系统基础上，又开创性地引进全面预算管理系统，为集团信息化建设注入了一针强心剂。

　　项目建设背景

　　天津泰达成立于2010年11月，是天津经济技术开发区管理委员会将原有的天津泰达国际创业中心、天津泰达风险投资公司、泰达小企业信用担保中心等多家国有科技机构，以及天大科技园、服务外包园等优质国有科技资产进行重组，组建成的集团公司，公司注册资本10亿元人民币。

　　公司自成立之初便非常注重管理创新，注重流程的优化，并且在管理过程中意识到，提升企业竞争力的重要手段之一就是推行全面预算管理，而对全面预算管理的细化管控更加能够得到管理上的提高，因此，公司希望建立起一套适合其自身的以网络为基础、以流程为驱动的全面预算管理信息化系统，从而提高客户满意度、降低成本、提高工作效率、提升精细化管理水平、进而获取竞争优势。

　　经过对国内从事全面预算管理咨询与软件开发的多家专业厂商考察和四轮严格的筛选，天津泰达科技发展集团最终选定同时具备全面预算管理专业咨询、软件开发、实施应用的北京东华厚盾软件有限公司承接该项目的建设。

　　北京东华厚盾软件有限公司是上市公司(东华软件002065)全资子公司。是一家致力于企业信息化建设的专业软件技术开发服务公司，是经国家认定的高新技术企业和软件企业，是中国软件最高质量标准CMM的起草单位之一。公司拥有多名信息咨询师和国际项目管理专家(PMP)，专注于全面预算管理在企业管理中的应用，为企业提供培训、咨询、软件开发实施等服务。

　　目前，国内全面预算管理软件经过前三个阶段的发展，已进入第四个产品时代，第四代全面预算管理软件将更注重智能、大数据、系统集成等方面的应用。作为第四代全面预算管理软件领导者，东华厚盾将全力打造第四代四维一体智慧型全面预算管理系统，在系统总体架构、灵活可靠，智能应用、客户体验及效率提升等方面下功夫，充分发挥全面预算管理系统的优势作用。

　　项目建设内容

　　项目建设主要完成了包括预算体系设置、预算编制、预算执行填报、预算分析、工作流程管理、核算对接应用平台、系统维护管理七个子系统，建立了包括预算组织体系设置、预算项目设置、预算表格模版定义、预算目标分解、目标跟踪、预算编制、预算上报、预算审批、预算生效、预算启用、预算关联刷新、执行填报、预算调整、预算变更、预算查询、预算统计、分析报表等十几个功能模块，构建了集团公司各职能部门及相关领导一体化预算信息化工作平台，促进了集团战略目标的平衡与落地。

　　项目预期目标

　　结合天津泰达科技发展集团对全面预算管理的需求，通过构建具有科学合理、规范统一、标准高效、以流程为驱动、灵活稳定并支持多级管控特点的预算管理信息系统平台，实现全面预算管理的全业务、全员、全过程的全面覆盖;建立统一的指标体系、统一的预算表格、统一的预算口径、统一的编制方法、统一的预算假设、统一的定额标准、统一的控制规则、灵活的流程定义，通过预算的编制、执行控制和分析，有效配置企业各项资源、规范各项资金支付审批流程，不断提升企业管理的核心竞争力，为集团的健康有序发展提供辅助决策支持。

　　九、南方香江集团成功实施信息化全面预算系统案例

　　一、集团背景介绍

　　香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已发展成为拥有100多家下属分支机构、20000多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。

　　二、集团实现战略目标所面临的风险

　　承担香江集团战略目标实现的主要载体的南方香江集团，在广东省企业联合会、广东省企业家协会、广东省房地产企业专家评价委员会联合主办的“广东房地产企业发展高峰会”上，香江集团荣登“2004年广东房地产10强企业”前三甲，分别荣获最具实力10强企业第二名、最具竞争力10强企业第三名和最受尊敬企业10强企业之一。

　　但是主营的房地产行业，外部市场环境正在发生剧烈的变化，构成对集团战略实现的风险，突出表现在以下几个方面：

　　1、政策影响

　　近几年国家的相关政策也给房地产业带来了很大的影响。土地储备制度实施，“经营性土地必须挂牌拍卖”政策的出台，使以土地为核心的房地产市场，逐渐走上了健康运行的轨道。2003年6月13日，中国人民银行公布了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，这份被称为“十年来央行出台的最严厉的一个措施”，也将对房地产界资本运作带来强烈冲击。

　　2、竞争加剧

　　高速发展的房地产行业吸引了众多的投资者进入，甚至包括具有国际背景的企业，房地产行业的区域性、垄断性逐步被打破，竞争愈演愈烈，利润丰厚、缺少竞争的局面一去不返。虽然竞争可以导致优胜劣汰，提高行业技术和服务水平，但同时也带来了成本增高、营销费用加大、利润下降的问题。

　　3、营销模式变化

　　随着国民经济增长从粗放型向集约型转变，房地产业的增长方式也正在由速度规模型向总量效益型转变。房地产业也将从主要靠政府政策调控向依靠市场和自身调节转变。

　　未来中国房地产开发企业必须适应以下几个趋势的要求。

　　规模化

　　未来中国房地产业竞争加剧，将导致房地产开发企业向规模化、集团化方向发展，逐渐出现一批执市场之牛耳的“房地产航母”。

　　制度化

　　制度化是企业发展规模化的基础和保障，加强企业内外制度的建设是中国房地产开发企业下一步发展的重点，加入世贸则加速了这一进程。

　　差别化

　　目前中国城镇居民已处在一个从追求“量”向追求“质”转化的时期，研究消费者行为偏好，开发适销对路的产品，研究细分市场，形成自己独特的他人无法模仿复制的产品特征和竞争优势，将是未来中国房地产开发企业必须认真思考的一个主题。

　　品牌化

　　品牌化是产品差别化的进一步深化。品牌是一个企业的实力、产品质量、管理水平等指标的综合体现，是核心竞争力和综合素质的外部表现。

　　四、管理变革与信息化需求

　　随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，香江集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而香江集团突出的动作就是在集团本部和南方香江集团推行集团集中财务管理和全面预算管理。

　　全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，努力实现预算目标。在经营期末，预算还可以作为业绩评价的标准，因为预算代表了在预算期间内对企业员工和部门行为结果的期望和要求，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。

　　五、全面预算管理工具与应用

　　为解决全面预算体系推行过程中问题，2004年9月，由香江集团财务管理部张永清经理牵头，集合集团下属企业预算管理精英，组成8人预算小组，对集团下属所有企业进行调研，修正预算体系，并于11月底，拿出了改良后的饱含所有行业应用的集团预算管理体系。

　　2004年12月，香江集团启动用友ERP-NC全面预算管理解决方案，在2004年8月完成第一期集团财务集中管理方案实施的前提下，经过3个月的实施，至2005年2月底，成功地在香江集团本部和南方香江集团下属20多家企业内，实现了全面预算的全流程管理、预算监控与预警机制。

　　香江集团的全面预算管理应用具有以下特点：

　　1、所有业务部门参与预算管理

　　香江集团推行的集团全面预算管理，不但覆盖三级的下属单位，而且每个按照成本利润中心模式考核的部门都进入了预算执行组织内，纳入系统监管的范围。

　　同时，按照每个部门的职责，不同的业务经营计划和预算进行相应的预算组织分配。从而保证预算数据来源的全面。

　　2、地产项目公司和物业公司执行不同的预算考核指标

　　根据香江集团本部、房地产项目公司以及物业公司不同的行业经营特点，预算小组确定了相适应的预算考核指标，并确定指标的业务含义和计算公式。同时，借助集团财务管理平台，预算考核可以在全集团内统一标准。

　　例如，香江集团本部重点在于投资预算、财务费用预算、筹资预算和管理费用预算。

　　3、覆盖所有经营环节的计划预算

　　香江集团的全面预算体系，已经超出了传统财务预算的范畴，而是覆盖财务、市场、销售、采购、人力资源、后勤保障、工程施工等所有部门的行动计划和预算。例如用人计划、广告展览计划、资产处置采购计划、预算资产负债表、利润表和收支表等。

　　4、执行严格的预算控制

　　香江集团针对不同的预算指标，规定了不同的控制方式，并且严格执行。例如，对地产项目公司的管理费用采用重点项目单独控制、其他项目组控制的方式。即对于额度大、可控性强的项目要求单项不能超过预算，同时要求管理费用总额不能超过预算额度例如，地产项目公司的管理费用虽然每个明细项目都设置的预算考核指标，但是只有其中的“公关/招待费”等少数指标要求不能超过预算，同时管理费用总额不能超过预算额度，而其它明细项目的预算额度只作为参照分析，而不强制控制。

　　5、预算调整必须严格流程化

　　为了预算管理的严肃性，香江集团规定，所有收支都必须有预算前提。如果发生预算外的项目，必须经过部门领导、主管领导以及预算管理委员会的集团审批之后，才能执行。

　　虽然，这种严格流程的方式在香江集团一开始推行的时候，确实造成管理者工作量的增加，但是集团管理层下定决心，通过这种严格流程的管理，使得各下属单位严格对待预算制度，保证预算申报数据严谨性，同时进一步细化预算内容，为2006年预算制定打下坚实的基础。

　　6、重大指标的预警机制

　　对于一个下属机构众多的集团企业，实时监控每个企业的预算指标执行情况，发现问题。因此，以财务管理部张永清经理为首的预算小组，针对不同企业的情况和集团管理目标要求，设计出不同预算考核指标的预警条件，以及发送途径。例如，地产项目公司的工程造价一旦超出当年预算额度的百分之五，系统就自动通过邮件和手机短信的方式通知项目经理和项目总监，以便进行及时调整。

　　十、中联重科公司成功实施信息化全面预算系统案例

　　2011年,在国内工程机械装备制造领军企业中联重科公司成功实施东华东华厚盾全面预算管理信息系统,通过全面预算管理的成功实施，将助力中联重科持续稳健发展，为中联重科即将打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军的企业集团贡献一份不可忽视的力量!

　　中联重科创建于1992年，中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一 。主要从事建筑工程 、能源工程 、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造 ，公司注册资本19.71亿元，员工20000多人 。2009年，中联重科下属各经营单元实现产值337亿元，利税超过42.52亿元 。生产经营基地分布于中国湖南 、上海、 、陕西 、广东以及意大利米兰等地，产业园区总面积近300万平方米 。2009年中联重科在全球工程机械行业排名第10位;在中国机械工业100强排名第六位。全国工程机械行业利润排名第一位，上海、深圳上市公司综合绩效排名前列;进入“中国企业500强”，“中国机械工业50强”;连续多年被评为“最具成长性”企业、最具影响力企业 。

　　随着公司向规模化和国际化发展，公司现有预算管理已无法适应大型集团化应用和未来的国际化应用，力求通过预算管理加强企业自身建设 、中联重科的全面预算管理项目旨在构建具有科学合理 、规范高效特点的预算管理系统平台;通过预算的编制 、执行 、控制和分析，提高公司预算的编制效率 、准确度 、规范化，提高公司预算执行的控制力度，保证预算能够承接公司的总体战略 、实现公司精细化预算管理，提升企业管理的核心竞争力，为集团公司的健康有序地发展提供决策支持。