北京大学人民医院院长助理、信息中心主任、骨关节病研究中心副主任医师，集学者、领导、医生多种角色于一身的刘帆，在扮演的每一个角色中都很出色。
　　刘帆最初的梦想是成为一名优秀的骨科医生。2004年，他获得北大医学部骨科学博士学位，同年进入北京大学人民医院骨科工作。他一直扎实工作，为成为优秀骨科医生的理想而努力。然而，一次偶然的机会，让他的职业轨迹发生了很大的转折，也正是这次职业生涯的转变让他成为国内医疗信息化领域的卓越实践者。
　　2006年，北京大学人民医院的信息化建设一度陷入停滞不前的尴尬局面，为此医院提出了“要以信息化带动医院管理改革”的新观点，同时信息化建设委员会成立，当时，已成为骨干医生的刘帆从骨科被调入信息中心担任秘书。
　　其实，刘帆的这次职业转折也并非完全偶然，当时还是硕士研究生的刘帆在人民医院担任骨科住院总医师，出于个人爱好，他利用闲暇时间编写了一个名为“住院总医师管理系统”的小程序，将病人的所有住院情况进行统计，可以查询每天病人的住院时间、手术时间等信息，这一系统受到了医院各科室的好评。刘帆的特殊才能引起了领导的注意，也开启了他的新的职业生涯。
　　从那时起，刘帆一方面要忙于骨科的临床手术，一方面要忙于整个医院住院系统的升级改造。临床医学本身非常复杂，成为一名好的医生已经非常不易，而进入完全陌生的信息化领域，做好医院的信息化工作，需要学习大量的信息技术知识。对于30岁出头的刘帆而言，最初面临的压力可想而知。
　　作为一个信息化领域的门外汉，当时刘帆也遇到了很多不信任和怀疑的眼光。“那段时间，压力的确很大。”但是凭借着自己的执着和扎实的工作精神，大约两个星期后，刘帆就适应了这种转变，他对医院信息化越做越投入。
　　此后，刘帆带领北京大学人民医院信息中心工作人员，出色地完成了信息化改造项目，涉及住院系统、医保系统、手术麻醉系统、LIS系统、PACS/RIS系统，门诊医生站、住院电子病历、HRP、区域医疗卫生服务共同体及临床电子路径等系统的设计、实施和升级改造工作，提高了医院的信息化建设水平和医疗服务效率。通过近三年的信息化建设，北京大学人民医院一度停滞不前的医疗信息化建设排在了行业的领先地位。
　　如今北京大学人民医院的信息化建设水平已经和国际比肩。“美国的信息管理协会对信息化有个评级，总共分为8级，0-7分。2013年10月，我们达到了6.056分，在美国大约只有1.2%的医院能达到7级，也就是大概100家左右的医院。我们医院2014年就可以达到7级。”刘帆表示，从信息化的发展程度讲，目前北京大学人民医院的信息化水平和美国等世界发达国家相比差距不大。
　　而刘帆自己在职业生涯上也开启了新的篇章。他承担了《基于大学医院的区域医疗卫生服务信息化平台》、《区域医疗卫生服务创新模式下信息化支撑平台的研究》和《基于无线移动信息平台的紧急医学救援创新模式示范工程》课题研究工作。2005年及2009年，他连续两次荣获国家教学成果一等奖。2008年，刘帆被中国医院协会信息管理专业委员会评为全国“医院优秀信息主管”，被媒体评为“全国优秀CIO”。
　　短时期内开启信息化新局面
　　2006年北大人民医院的总收入为11.4亿元，到2012年已达到26亿元左右，增幅超过1倍，医院年门急诊病人数和出院病人数分别增加了将近1倍。而这期间医院职工人数并没有大幅增加，住院床位数只增加1/3，医院总资产也只增加了60%左右。医院信息化建设带来的医院整体运营效率的提升正是关键因素。
　　中国信息化周报：北京大学人民医院的医疗信息化建设是从什么时候开始起步的，当时医院的信息化建设情况如何?
　　刘帆：早在1994年，北京大学人民医院就开始了医疗信息化尝试，这次尝试只是作为卫生部“85计划”中的科研项目来做，是全国第一个网络化HIS系统。
　　1996年，北京大学人民医院的HIS系统正式上线，能够完成收费、挂号、医嘱等功能。这套系统并不能满足医院现代化过程中的管理要求。在之后十年的时间里，由于受到医疗信息化行业整体发展水平的制约，北京大学人民医院的医疗信息化建设曾一度止步不前。
　中国信息化周报：信息化建设遭遇了这种困境，当时医院是如何改变这种状况的?
　　刘帆：当时提出了“要以信息化带动医院管理改革”的新观点，北京大学人民医院的医疗信息化建设开启了新的一页，并开始了由医院管理信息系统(HIS)向临床信息系统(CIS)的整合工作。
　　中国信息化周报：在此期间您加入医院的信息化建设工作中，参与了哪些工作?后来信息化建设有哪些进展?
　　刘帆：当时，医护人员和患者对北京大学人民医院落后的信息系统并不满意，医院面临着旧版的住院系统、新版的门诊系统、白塔寺分院区的信息系统三个“孤岛”。
　　2006年6月，北京大学人民医院信息化建设委员会成立，我担任秘书。我们成立了四个调研组，计划用四个月的时间，对医院的信息化临床业务需求、医院管理需求、设备外设状况以及网络和服务器资源等四个方面的情况进行摸底。
　　之后，我们确立了医疗信息化的一期目标：在2006年12月31日前将住院系统升级，连通西直门院区和白塔寺院区，使病人在院区间转院时，出入院手续大大简化。
　　此后，医院全面启动信息化升级项目，先后完成了医保系统升级，检验信息LIS系统、影响传输和存储系统和放射信息系统升级。进行了手术麻醉系统、门诊医生站、住院电子病历等系统的设计和实施，医院的信息系统遍及全院每个科室。
　　2007年，北京大学人民医院上马了区域医疗系统，引入RHIN(区域健康信息网络)和IDS(整合型服务提供系统)概念，打造了整合型医疗卫生服务网络的信息交换平台，打破了不同性质级别的医疗机构之间的壁垒，实现了以人民医院为核心的区域医疗体系的构建。
　　2008年人民医院启动了医院资源规划系统(HRP)，将医院的四大核心部分(药品、设备、物资和财务)一体化。2009年，北京大学人民医院开始了以数据仓库为平台的BI(商业智能系统)建设，10月，一期项目上线，通过KPI和大量OLAP(On-Line Analytical Processing，联机分析处理)分析，为医院管理者提供了全面追踪医院运营状态的辅助工具。
　　大胆进行医院信息化改革
　　在从优秀的骨科医生向医疗信息化规划者的职业转变中，刘帆锐意进取，大胆改革，推进医疗资源管理精细化。
　　中国信息化周报：2008年1月，北京大学人民医院开始进行后勤管理系统改造，在国内率先整体启动实施医院资源规划(HRP，Hospital Resource Planning，是企业资源规划系统ERP在医院中的个性化应用)系统，您当初为什么产生了建设这一系统的想法?
　　刘帆：为了响应建设节约型医院的精神，降低成本，细化管理，提高效率。当时，我对医院管理上的不足进行了分析，尝试着将企业的经营管理模式引入医院管理中，提出了借助信息系统，全面实施医院资源规划系统，整合医院的前台医疗业务和后台运营管理的思路。这一想法得到了领导的认可并最终顺利推进。
　　中国信息化周报：2010年4月，北京大学人民医院开展临床路径电子化管理示范项目建设，构建的系统涵盖了卫生部规定的24种疾病临床路径，共有1034个诊断名称，521个路径。请简要介绍一下该项目的建设。
　　刘帆：我们的团队经过摸索，自主研发了拥有完整四大模块的学习型临床路径管理应用系统，这四个模块是：(一)以医嘱为基础的临床路径实施模块;(二)全程变异轨迹追踪管理模块;(三)临床路径评价改进模块;(四)智能化临床路径辅助生成模块。
　　中国信息化周报：临床路径电子化管理示范项目建设为推进公立医院改革试点工作，改革医疗服务管理机制提供了可供借鉴的新模式，该项目的具体成效有哪些?
　　刘帆：住院病人全员入组、以医嘱为主线、不改变临床医生习惯，对没有临床路径记录的病例，可通过系统辅助生成临床路径，提高了入组率，并对进入路径的病例实现全程追踪，从而自动从系统中获取数据生成常用评估报表，加快临床路径评估、改进、修订的速度，随时调用，通过统计分析，我们逐步探索出一套符合医院实情的临床路径电子化管理模式。
　　中国信息化周报：2007年，您主持区域医疗课题，该医疗课题以信息技术为支撑平台，对整合型医疗卫生服务模式及其运行机制进行了积极的探索，这一课题最终发挥了哪些作用?
　　刘帆：我和团队研究的课题是“区域医疗卫生服务创新模式下信息化支撑平台的研究”，通过对国内外相关领域现状与进展进行深入研究，我们最终设计并建立了跨区域、跨平台、跨系统的信息交互平台。
　　这一模式有效缓解了患者“看病难、看病贵”的问题;有利于提高一、二级医院医务人员的业务水平; 有利于三级甲等医院专注于疑难病症的治疗和研究。
　　中国信息化周报：这一医疗课题最终实现了各级医疗机构间的资源共享及信息共享，这一课题具体是如何实施的?
　　刘帆：我参与建立了“医疗卫生服务共同体”(以下简称“共同体”)。作为课题的实施实体，共同体的服务对象包括三级医院、二级医院、社区卫生服务中心/卫生站/乡镇卫生院、健康管理中心、机关及企事业单位医务室等。整合型医疗卫生共同体，利用信息交互平台进行双向转诊、预约资源、远程视频病历讨论、健康档案/电子病历共享、慢病管理等综合医疗服务功能的探索与尝试。
　　构建HIMSS7级医院
　　未来医院信息化发展趋势有五大方向，即临床信息系统及移动医疗、后台运营管理系统、数据的分析和使用、健康管理，以及虚拟化。这些趋势落实到北大人民医院的发展战略，就是通过5大领域、40系统、180子系统的日趋完善，建成一个HIMSS 7级别的医院。
　　中国信息化周报：您如何理解医疗信息化?作为医疗行业信息化建设的领头羊，北京大学人民医院有哪些信息化建设经验?
　　刘帆：医疗信息化首先要服从未来医院发展的战略要求，其次要满足临床医生、护士等一线用户的需求，最后还要优化医院管理流程。
　　关于信息化建设经验：第一，信息化建设必须是“一把手工程”，并且要有前瞻性的统筹规划和顶层设计，否则就是浪费时间、钱财和生命。第二，必须以业务需求为导向。北京大学人民医院一直坚持不能让信息技术人员来决定如何搞信息化，搞信息化的人员必须了解业务部门的需求。第三，专业的事必须要由专业的团队去做。在明确了医院信息中心的职责后，要充分利用专业公司顶尖的专科人才。第四，以项目带管理提升。北大人民医院对其每个IT项目建设都根据扎实的现状调研进行周密计划，并且严密跟踪。
中国信息化周报：医疗信息化最终是要以病人为中心，怎么才能真正地做到这一点?如何才能让病人深切地感受到临床信息化带来的好处?
　　刘帆：任何服务如要形成一个完美的闭环，最后一关都是客户体验。医疗信息化不能光想到管理者方便，更多的还是要以用户为中心。
　　医疗信息化绝不是医嘱由手写变成打印，字迹变清晰了这么简单。把握医疗信息化的方向和战略，都要在设计时考虑到临床用户的整体需求，将各种需求纳入设计体系中，从上到下，做一体化考虑，而不能临时想起什么，就往里面加入什么。
　　一定要想清楚每个产品能够切实的解决哪些问题。医疗信息化的实施，只有从临床考虑，能够给各部门提供实实在在的帮助，才能赢得最大的支持。
　　中国信息化周报：请您谈一下北京大学人民医院对未来信息化建设的规划和考虑?
　　刘帆：2011年，我们医院做了一个信息化规划，包括五大领域、31个系统、204个子系统，全医院的平台和临床系统、运行管理系统、区域医疗系统、医疗架构五大领域都包含在内。目前，整个医院的信息化框架已经建立起来。
　　北京大学人民医院信息化的发展目标是：2014年，我们将最终构建HIMSS7级医院。未来三年我们的信息化有几个方向：第一是移动化，移动化要求原来的系统必须全面，基础架构要稳定。第二是专科系统，因为我们医院的整体信息化已经做得差不多，现在需要深入到科室的每一个细节，过科室专科化的处理来实现更深入的信息化。现在我们都是通科的，未来要专科化发展。第三是如何发挥数据的价值，让数据使用帮助临床做科研，帮助管理的各个方面。利用数据产生管理价值和科研价值也是很重要的一个方向。数据挖掘是无止境的，要做数据挖掘可能对原来的数据的结构化、标准化、集成化要求会越来越高。
　　此外，随着网络上大量的个人信息被泄露，个人隐私被无情侵犯，安全问题变得日益重要。随着信息化的发展，共享越来越方便，如果信息安全不做到一定的等级，就会变得越来越不安全。下一步保护医疗领域的个人数据安全也会变成非常重要的方向。
　　我觉得应该以实用为导向，达到一定的程度才能保证安全。以前医院的安全措施相当于“散养”的方式，园子是没有栅栏的，或者是有些用树枝搭的小篱笆，而现在要建立碉堡，墙要高高的，想要翻墙进来除非是武林高手 ，不能随便一个什么人想进来就进来。
　　中国信息化周报：您对物联网在医疗信息化领域的应用有哪些看法?
　　刘帆：物联网是一种工具和手段，当它的成本、易用性达到一定程度时自然就会被应用和推广。不要为物联网而物联网，要考虑它的成本是否低廉，以及它的技术成熟度。
　　医院是一个公益性机构，物联网很好，但是现在面临的最大问题是公益上的问题。物联网在技术上没有问题，但是物联网在医院用起来有很多具体的门槛，达到门槛的价格又非常高，所以实际推广起来比较麻烦。
　　物联网大有作为，但是目前来看，在医疗信息化领域到底能应用到怎样的程度，我们要考虑综合成本和综合效益，合适我们一定会用。
　　中国信息化周报：云计算在医院信息化的应用状况如何?
　　刘帆：目前，私有云在医院已普遍使用，我们医院已经建立了私有云平台。但是，实际上虚拟化未来的发展方向是否能做到公有云呢?你是否能把你的设备托管到电信机房或者公共的数据中心，由这个数据中心来管理下设的所有医院，你需要考虑数据中心的安全情况，还要考虑电路的稳定性以及终端的系统是否安全。
　　要在整个系统都安全的情况下才能考虑使用公有云。医疗不是普通的公共服务，公共服务断网一小时并不会影响你的生活和工作，但是如果医院断网一小时，就涉及到病人的生命和安全，所以医院对公有云的安全性要求非常高。不是一个技术产生了，在社会上被广泛使用，就能够适用于医院，我认为目前公有云的安全级别还达不到医院的要求。
　　链接：HRP系统促进管理提升
　　北京大学人民医院着手建立的医院资源计划系统(HRP，Hospital Resource Planning),在国内率先实现了医院运作企业化转型和一体化与信息化管理，提高了医院服务质量。
　　通过HRP系统，医院对于一万余种低值耗材规范整理字典库，筛减供应商，实现物资从申领到发放和记录成本实现全程信息化。
　　在药品和诊断试剂管理方面，整合前台医生处方信息与药品物流信息，实现对全院药品进行分析、预警。对于体外诊断试剂实现统一招标、统一采购、统一管理;
　　在物资管理方面，医院通过遴选逐步整合了供应商，引入了有资质、有能力的供应商，通过驻场服务实现采购单直接与供应商的物流系统对接，对科室实现了自动补货，统一供应配送，减少中间环节。实现“零库存”理念下的医院物资管理的现代模式;
　　医院资产更新，报废、转移、捐赠等整个生命周期的管理均纳入信息系统监控、实物追踪;医院前台医生处方信息与药品物流信息整合，全面掌握和监控医院药品的种类及采购、库存、情况，并将药品流转全程记录。