京东今年就要上市了，如果按照200-300亿美金的市值来看，将成为中国互联网界的前五大——腾讯、阿里、百度、京东、奇虎/小米。京东成功逻辑的背后，映射的是刘强东(以下简称东哥)一路的艰辛、坚定的创业史。任何成功都不是偶然的，本文只是想从刘强东创业的一条主线——数次割舍来小议一下，为什么京东能够超越若干竞争对手，走到今天？
　　高中时代的东哥一直是想当官的，选择了人民大学学习也是期望有朝一日能够治国平天下，大学青梅竹马的女友家境不错，直到有一天，内忧外患让东哥意识到或许他不适合从政，从商可能是他骨子里真实的想法。所谓内忧：东哥在大学一不小心开了个饭馆，亏空了20多万，急于还钱；所谓外患：从东哥女友的父母、到东哥自己的父母，认为孩子去中关村摆摊都是件丢脸的事情——人大学生摆小摊(反之有面子的事情是出国留学、公务员、外企白领)，这在90年代，也算是不大不小的新闻了。是为东哥的第一次割舍。
　　东哥的第一桶金多体现出一个生意人的钻营，比如在海沙市场的二楼(为了租金便宜)租赁了一个3.2平米的柜台，然后在楼下做了个红布条加发传单实现导流；比如把多款刻录机样品放在其他店主的柜台上，“两分钟送到”来扩大自己的代销渠道；比如利用自己软件开发经验(EPR管理软件)较早实现进销存的管理...无论如何，作坊生意虽然一路高歌但碰到了1999年后硬件利润开始迅速下滑的事实，东哥没有像众多中关村的店主一样选择寻找其他高毛利的产品再卖，而是开始在服务上寻求差异化：买刻录机，送傻瓜式多媒体系统；买刻录机送15天服务；承诺不卖假货，任何时候可以找回东哥维修退货等等。没有从卖产品一到卖产品二(在大多数的生意人眼里这个路径最短)，而是努力寻求在服务、软件上的不同，是为东哥的第二次割舍。
　　2001年，京东虽有6000万元的销售收入，但毛利只有300万，光盘刻录机每台只赚10元钱(对比1998年前利润1000元)，摆在东哥面前只有两条路，一条是做神州数码一类的分销商，另外一条是做dixson、国美一类的零售卖场。当时京东已经是代理若干品牌的，做惯了大客户的B2B分销生意店家，或许加强企业直销能力，合作伙伴代理渠道，扩大总代理品类是自然选择，但经过反复论证，东哥认为分销商在流通环节的前景不如手握最终客户的零售环节，于是2001年东哥在苏州街银丰大厦开了第一家零售门店——时年，店员只有两名。是为东哥的第三次割舍。事实证明，半年，一个相当长的时间，员工才从代理的思维中找到了“摆摊”的感觉。无论如何，凭借细节管理加之市场需求的旺盛，东哥在2002年、2003年把店铺开到了12家，并成为maxell、TDK、威宝、三菱等多家品牌的全国最大的光磁产品零售商。
　　正当东哥制定2003年发展计划，将连锁店模式推而广之的时候，4月，非典席卷中国。4月19日，东哥关门歇业。仅仅是21天的歇业时间里，存货的快速贬值让东哥亏损800多万，约占他当时资金总额的三分之一。在巨大的清理库存的压力面前，文科生东哥被迫安装了ADSL，开始在大网站论坛里冒泡发帖，虽然屡受鄙视封杀，但最终还是一个斑竹发现了东哥的本来面貌，这不是京东多媒体的刘强东么？——他是中关村卖光磁盘片的，不会有假。结果论坛里的数名种子用户，用现在的话说叫核心粉丝，帮助东哥出谋划策，2003年6月，东哥成立了京东论坛。从客户下单，汇款到京东去邮局查款，邮包裹，全流程需要10-15天的时间，尽管如此，到了2003年底，京东网上收到的订单超过了1000个，最多一天多达35单。当时，去ebay开店不用买服务器、域名、不用编程、维护，因此有争论说，为什么不在ebay上开个京东店铺而自己开发电子商务网站呢？东哥说：“一个连自己的用户都不能拥有的电子商务公司是很悲哀的”，9月，京东开始招聘技术人员开发京东商城程序。东哥没有选择看似简单、快速、风险最小的入店路径，而是选择了自己开店的道路，是为东哥的第四次割舍。
　　最初的京东商城，搞了一个即时拍卖系统，能加价拍卖，也能降价限时拍卖，目标都是吸引用户注册。同时，为了确保全网低价，京东还设计了“举报”栏目，用户可以留言其他网站的价格。后来，叠加了互动区、晒单区、评价区、官方留言区等与人互动环节，东哥2004年大部分时间都泡在网上，不断给消费者发帖子大白话回答问题。2004年底，网上业务增长了16倍，月CAGR达到了26%，东哥深思熟虑，砍掉了线下的全部门店，理由是集中精力干好线上。如果你认为这个决定很轻松，我告诉你，当时线下收入占到公司销售额的90%，利润的95%！而且连锁行业还在中国大江南北高速增长，3年后国美上市。无论如何，东哥没有选择大多数老板的直觉判断：让盈利还不错的业务继续保持，而挥刀自宫，是为东哥的第五次割舍。
　　2006年京东销售额已然达到6000万元，但毛利率很低，东哥找到了安彩集团洽谈融资，由于安彩集团自身亏损，于是投资、撤资反倒加剧了京东的现金恶化。11月，东哥与徐新相识，徐新“教育”东哥：你200万美元的融资需求太少了，1000万美元还差不多。拿到今日资本投资之后的东哥，做的第一件事情就是建立自己的物流团队。当时有很多人不理解，因为物流是个一般意义上较为低端的生意，但东哥的理解是：自建物流一来可以降低投诉率，二来可以满足京东快速发展的需求，三来可以利用移动POS来快速回笼资金。07年8月，京东在北京、上海、广州三地自建配送队伍。选择了农民工的活，放弃了所谓的集成物流、云物流的想法，是为东哥的第六次割舍。
　　2008年，京东的低价销售策略让明基一类的品牌商坐卧不安，究其根本，是因为品牌商的渠道一直处于与电子商务左右互搏的尴尬境地，但东哥选择了直面品牌商的竞争，他的信心来自于品牌商的诸多渠道总有间隙可找，不是铁板一块。到了年底，诸多品牌商与一级分销商与京东建立了渠道合作模式，包括IBM、Intel、HP、NOKIA、SONY等，在长期的斗争岁月，京东摸索出一条新路——品牌商可在网络上出售专有型号的产品，这样对于消费者可以有个合理解释。没有和稀泥而是直面品牌商的竞争，是为东哥的第七次割舍。
　　2008-2009年，面对马云的竞争，东哥提出了大百货的新定位。当时今日资本是不支持该战略的，因为他们认为3C依然有较大的市场空间，怕扩展百货业将使得公司核心竞争力不再突出且牵扯精力。无论如何，东哥说服了投资者，在2008年10月开始京东日用百货上线，自此确定了“网上沃尔玛”的雏形。没有选择3C稳打稳扎的垂直电商之路，而是挑战全面的网络购物平台新定位，是为东哥的第八次割舍。
　　2010-2012三年，京东与当当、天猫、苏宁、国美、亚马逊中国陷入了鏖战，“野蛮人”东哥越战越勇，丝毫没有丁点退缩的味道，先后得到了DST、老虎基金等PE的投资后，东哥明确了夯实物流平台基础的重要工作，先后多次投入巨资打造亚洲一号。在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳建立了一级物流中心，在全国建立了超过170个配送站，京东自营配送已经覆盖70%以上的订单。东哥坚持了最笨的自建物流的方法累高自身的竞争力，而大谈云物流、开放物流的阿里反倒是固步自封，在多个吹上天的口号后失去了先机。放弃了大多数人看起来的整合物流资源，做云物流平台的想法，是为东哥的第九次割舍。
　　2014年初，在京东IPO文件公布后，行业又迎来了一个地震——腾讯将旗下电商资产并入京东。此次并购，让京东拥有了与中国互联网大哥大，移动互联网主宰者联姻的机会，将资本市场诟病的京东没有移动端优势的担心化解掉，潜心而论，东哥将孩子养大，成人之前又给找了个干爹而放弃单一抚养权，其决心与勇气不可谓不大，是为东哥的第十次割舍。
　　小议东哥的十次割舍：
　　1、东哥是个不安分的人，在他的血液里，留着与红衣主教(周鸿祎)一样的充满斗争、不服输的韧劲儿；
　　2、东哥是个内心强大、杀伐果断的人，十次割舍，或许中国没有第二个人能够复制同样的路，因为我们有太多理由说服自己安于现状最好，或者叫一方面图生存，一方面求发展，鲜有企业家能够像东哥这样做得如此霸气与绝对；
　　3、东哥的成功，归根是他理解的互联网的本质——快！做的一切决定都是在追求速度。
　　4、互联网的诸多商业模式在东哥的背景里都发生过：比如早年线下导流，比如种子用户的口碑营销，比如买产品送服务，比如评价，比如竞拍，比如低价销售，比如开放(电商)平台...这些经历都被后人在不同的场景下发扬光大，如口碑营销(小米、微信)、用户评价(大众点评)、竞拍(嘉德在线、团购)、低价销售(诸多电商节庆大促)、开放(全世界的大平台都在说的故事)，因此你要相信，这些经历为东哥未来作出正确判断的可能性加分很多；
　　5、东哥是个耿直、“野蛮”的人，在操控媒体的圆润度上有待加强，换句话说，这是个实干家，但不是个好演员，但是公众企业是需要一个声情并茂的老板，希望像今年年会的COS PLAY一样，东哥可以继续把表演事业发扬光大。