近年来，新一代信息通讯技术已渗透到政府、企业和社会的方方面面。移动互联网、大数据、社会化媒体、云计算、物联网等新技术、新理念和新实践深刻改变了组织与个人间的互动方式。政府治理迎来了全新机遇，也面临巨大挑战。

电子治理的趋势

　　电子治理是指运用信息与通讯技术来支持公共服务、政府行政、公民参与，并改善公民、企业与国家之间的关系。电子治理突破了传统意义上的电子政务的概念。传统的电子政务的概念侧重于政府从自身角度出发，通过应用信息通讯技术提升来政府组织的行政能力。因而，电子政务的更多主体是一元的，即政府部门自身。而电子治理则强调运用信息通讯技术来改变政府与公民、企业及社会之间的关系，不仅包括信息化支撑下的政府行政和公共服务，还包括信息政策、公众参政议政、政府改革转型等方面。因此，电子治理的主体是多元的，涉及政府、企业和社会公众等多元主体之间的双向互动、参与和合作。由此可见，电子治理不等同于电子政务和政府信息化，而是指信息化背景下政府、企业、公众之间的关系构建和转型，其最终目标是实现善治，创造公共价值。在电子治理中，政府不仅仅是信息通讯技术的应用者，更是信息社会的治理者和公共价值的创造者。

　　电子治理的未来发展受到技术、政治、社会、商业、管理等各方面因素的影响和制约。近年来，在移动互联网、大数据、社会化媒体、云计算、物联网等新一代信息通讯技术的推动下，在各类社会、经济、政治因素共同作用下，电子治理领域也迎来了更高阶段的创新和转型，展现了许多全新的趋势和动向。在这次研讨会上，协同与整合的政府运作，大数据驱动的政策制定和决策、开放的政府数据和信息、移动化个性化的公共服务、基于Web 2.0和社会化媒体的公众参与和政民合作、智慧化的城市管理、融合智能的基础设施、跨国境的共享合作成为热点议题。开放、智慧、转型、参与、合作、协同、个性、跨界、融合等关键词不断出现，描绘出电子治理的未来发展方向。

教训与启示

　　纵观电子治理的发展，我们与众多的同行们不断探究社会环境及制度特征与信息通讯技术之间的互动，以重塑公共部门的能力和影响公共部门的绩效。我们深信，创新就是对公共政策、公共管理、信息资源和应用技术之间的相互依赖关系进行创造性的探索。我们经常看到某地的政府试图应用一套通用的战略、政策或技术解决方案来解决当地的特定问题，却毫无所获。我们也曾目睹庞大的中央政府部门安装了数百万的系统，却因没有考虑到目标用户群的特有文化和能力水平而以失败告终。我们也发现一些小城市曾花费巨资建设系统，只因为这些系统在其他市成功运行，最后却发现由于当地在能力、架构和管理等方面于其他城市存在本质差异，而导致这些系统无法运行，却为时已晚。由于没有剩余资金来支持系统的运作，该地的工作人员至今都只能用手工操作，或用剪贴板采集数据。沉睡的系统和冗长的流程仍在困扰着公众，使其屡屡受挫，却仍得不到满意的政府服务。

　　与此同时，由于对“在特定的时间和地点什么是既可能又可取的”这一问题进行了充分思考，我们也看到了无数创新应用的涌现和令人赞叹的成功案例。许多研究机构与政府部门中勇于开拓也富有智慧的实践者们合作，积累了一系列的实践教训、经验证据和分析工具，以挖掘和利用嵌入在情境中的要素，从而对项目的成败起决定性作用。

　　无论技术的本质是什么，无论为市民创造价值所需要进行的组织和机构改革的程度有多大，我们都需要回答这些问题：我们如何避免失败？我们如何保证所做的投资是正确的？我们是否具有正确的政策、流程和合适的人员来实现我们对市民的承诺？如何评估我们的工作的成效？无论是投资新兴的社会化媒体战略以使市民参与某一具体的项目，还是规划新的交通线路或建立一套新的政府采购系统，首要的问题都是一样的。

　　这些问题的答案在哪里？电子治理社区的成员们需要共同努力，在研究和实践上开展合作，以寻找这些重要问题的答案。探寻答案的唯一途径是，我们要形成一个真正的全球共同体，共同拓展相关理论和概念，并优化技能和工具以验证我们自己或他人所提出的理念和模型。以下，我们将分享的一些经验教训，希望有助于大家开创电子治理的未来，以创造公共价值。

教训一：关注“0期”

　　在许多项目中，我们目睹了一些自以为是的想法，未经检验，甚至未经沟通就开始实施， 从而一开始就注定了后来的项目延期、资金浪费和功能失效等结局。下面这个地方政府改进财政服务的例子可证明“前期分析”的必要性。该项目的基本设想是在六个区域财政局和州中心财政局之间规范并共享市级财政信息，从而及时发现问题和显现趋势，并在合适的时间提供适合的技术支持。表面上看起来很简单，然而，在项目已经启动后，却有一半的项目成员认为建立这些数据资源是为了帮助州政府官员与地方政府协同工作，而另一半则认为这些数据资源是地方政府官员自己要用的。不同的用户有不同的目标和不同的期望。

　　这样的从早期案例使我们认识到，关键性的决策和共识必须在项目启动之前就明确下来。所谓项目启动之前是指在项目团队尚未完全建立之前、在时间轴尚未设定之前、在预算尚未分配之前以及在任何技术决策尚未做出之前。这个开始之前的“0期”是绝对必要的。

　　不要因为你无法做出完美的评估就忽视“0期”评估，尽力做你能做的。首先，要辨识利益相关者并听取他们的诉求，采集有关基本情况的描述性信息和量化信息，调查一些别人已经采用的方法。用"80-20"法则来描述的话，未来你所遇到的80%的障碍都是由于您忽视了“开始之前”那本该付出的20%的努力。

教训二： 多维能力

　　创新能力远远超出了技术层面，它还包括政策和组织能力——以及它们之间的互动。技术进步使得创新成为可能，但光有技术能力是不够的，还需要有推动组织和制度调整及变革的能力。研究和经验告诉我们，创新项目的规划和管理通常未能对项目成功所必备的一系列能力做出准确评估。以下是我们对“整体能力”的四个关键特征的理解，希望有助于创新者考虑环境的重要性。首先，能力是多维的。它包括了一系列要素：领导力、准备度、治理、政策、数据资产、技术知识等。所有这些都是构成整体能力的组成部分。第二，能力是互补的。各种因素的不同组合可决定整体能力水平的高低，某一方面的高水平可以弥补另一方面的低水平。第三，能力是动态的。它会随着项目内部条件或外在环境的变化而增加或减少。最后，能力是适用于特定情境的。虽然某些能力可适用于所有情境，但任何一个特定项目所需要的能力都必须针对其特定目标和环境来进行评估。

　　在启动任何创新项目或着手解决问题之前都应考虑以下四点： 我们是否已发现并考虑了所有相关的能力维度？我们是否已对能力之间的互补性了然于胸？我们是否已准备了预案以应对不断变化的需求？我们是否对特定的环境有足够的了解以做出正确决策？根据我们的经验，如果对以上问题的答案都是肯定的，那么这一项目将很有可能成功，而不会去拉升已经够高的IT创新失败率。

教训三：跨界合作

　　过去的20年间，基本公共服务和项目，从基础设施建设到公共安全到公众服务，已经成为了由公共部门、私人部门以及非营利机构所构成的复杂的跨组织网络的共同责任。学者和实践者都意识到，复杂的社会需求只有通过网络化的战略才能予以满足，从而要求个人和集体开展跨部门、跨机构、跨行业、跨领域、跨政府甚至跨国合作。因此，有效的跨界工作能力已经成为了全世界政府工作人员的核心竞争力。

　　根据我们的经验，共享信息的需求处于这些跨界网络的核心，它通常出于某一目的而共享信息，而这些信息最初并不是出于这一目的而采集的。随着需要跨越的边界的增加，需要共享的信息数量和类型的增多以及需要改变或整合的技术和组织流程的递增，项目面临的挑战也越来越大。

　　这些挑战的范围和繁杂程度各不相同。例如，有这样两个项目，一个项目试图通过打通地方检察官办公室的多个数据库和业务管理流程来提高结案率，而另一个力图通过顶层设计来建立全州或区域性的犯罪通信网络，以应对诸如西尼罗河病毒这样的公共卫生危机。在这两者之间，前者比后者所面临的挑战要小一些，因为前者仅涉及到同一个行政领导管辖下的单一组织的不同部门，而后者则涉及不同层级的多个不同政府组织，这些组织所追求的目标虽有关联却存在一定差异。后者还处于虽有差异却又相互重叠的各种项目中，这些项目有着各种不同的政策、实践和数据来源。尽管这两种挑战都不简单，但第二种挑战对治理能力、沟通能力、解决问题的能力以及资源共享能力有更特殊的需求。■

　　（作者Theresa A. Pardo系纽约州立大学Albany校区政府技术研究中心主任，国际数字政府学会主席；作者郑磊系复旦大学国际关系与公共事务学院数字与移动治理实验室主任）