2008年北京奥林匹克盛会至今还被津津乐道，而北京奥林匹克公园已经成为首都的新地标，人们行至北四环北辰桥上时，都会不由自主被北边的鸟巢、水立方、玲珑塔等醒目建筑吸引。这一切的背后总少不了新奥的身影。北京新奥集团有限公司(以下简称“新奥集团”)于2005年经北京市政府批准在原“北京奥运场馆土地一级开发指挥部”基础上调整重组成立，主要负责奥林匹克公园中心区及奥体文化商务园区土地一级开发和奥运配套设施建设，并负责奥运赛时、赛后上述设施的运行保障、物业维护管理等工作。

　　初识新奥集团办公室副主任田红兵是在“信息化圈”微信群里。带着“办公室副主任的行政职务却活跃在信息化圈里”的疑问，我联系上了她并提出采访需求，她爽朗地笑着回应道：“我是个文科生，技术上并不太懂。一般都是由我提出需求，由手下的几个小孩儿去完成任务。不过，信息化方面我还是经历了很多的。”她的工作效率很高，短短半小时就与我敲定了采访提纲的内容和采访时间。

　　来到位于北辰路上的新奥集团办公区域，几幢并不高的办公楼映入眼帘。虽然没有华丽的大门和忙碌的办公车辆，但是郁郁葱葱的绿植、开得正当时的月季和清脆的鸟鸣让人尤为心旷神怡。我来不及陶醉其中，便匆忙赶到田红兵的办公室。田红兵身着清丽的套裙，不施粉黛却满室馨香，指甲干净又着俏丽的玫瑰红，笑意盈盈地迎我坐下并倒了一杯她自制的花茶，与我像朋友一般展开了谈话。

北京新奥集团有限公司办公室副主任 田红兵

　　对信息化基础相较薄弱的新奥集团来说，如何推进信息化并让每个员工受益，比如何建设信息化更加困难。小到网页的设计，大到数据中心的构建，着实让文科生出身的田红兵感到困难重重。“由于我不是学技术出身，信息化对我来说是全新的东西。”但是，性格要强的田红兵却认为这个学习的过程“充满乐趣和挑战”。

　　机会总是给有准备的人

　　作为文科生“跨界”管理信息化是田红兵认为既充实又有趣的过程。经过充分准备和不懈努力，她攻克了接连而来的难题。“我觉得人家能学会的，我一定也能学会。”

　　中国信息化周报：您个性中最突出的特点是什么?它给您的事业和生活带来了什么影响?

　　田红兵：我的做人原则是“简简单单做人，认认真真做事”。如果一个人特复杂，在和人交往中总提防和揣测别人的意图，那么别人也会同样对待你，这样大家都累。如果做人简单点，可能开始双方还不太了解，但经过磨合期后，双方相处就不会建立在猜度上，做事也比较轻松。

　　我的个性里比较突出的特点，用形容女性的词汇来描述的话来说就是“柔韧”。这样的性格在时刻影响我的工作和生活。我是学行政管理的文科生，毕业后便在公路局工作了十年，工作内容基本上都是文书方面的。随后被分配到了作为企业的路桥公司以后，担当了董事会秘书的职位。由于我是从政工干部转型为企业干部，必须有相应的知识储备去干好转型之后的本职工作，所以我决定考中级经济师。作为一个外行，我用了两个月的时间，异常艰苦地把经济专业用作复习的厚厚的几本教材都从头学习了一遍，并且一次就通过了中级经济师的考试。在2006年考高级经济师的时候，虽然我的考试通过了，却在评职称的时候没有通过。一来是因为我的学历是文科，二来是因为评高级经济师职称的通过率极低。2007年第二次参评的时候还是失败了。在2009年我又参加了一次高级经济师考试，并且凭借我在企业里协助总经理管经营的工作经验，同时独立发表了论文，也能从容回答经济专家们提的问题，没有任何理由不让我评过高级经济师职称。我这也应该算是奇葩了：学文科的行政人员考取了高级经济师职称。

　　我个性里的韧性起了很大的作用，因为我觉得人家能学会的，我一定也能学会。一路走来，我努力了，也坚持了，真是印证了那样一句话——“机会总是给有准备的人”。因为我之前积累了，于是我最后能够拿到高级经济师的职称。也是因为我拿到了高级经济师的职称，所以在2010年组织部组织干部公选的时候，我才有足够的条件考取新奥集团的这个岗位。所以说，我之前所有的努力，都是一种积累，天道酬勤吧。在这个过程中，我也收获和积累了很多的知识，更加成长了。

　拥有管理思维的信息主管

　　田红兵认为专业上的弱项是自身最大的挑战。但是她不会气馁或者消极地看待问题。虽然专业是弱项，但是她拥有专业的人员，他们用专业思维提出问题来，她用管理思维分析它。

　　中国信息化周报：从事信息化的女性为数不多，您最初是如何接触到信息化，并成为一名信息化工作者的?您的事业发展过程中的都经历了哪些事件?新奥成立至今近10年，您算是见证了其管理信息化从无到有的过程，在这个过程中，您负责推进的信息化项目有哪些?能否挑有意思的案例跟大家分享一下相关经验?

　　田红兵：信息化对我来说和学经济一样，也是新东西。在1999年，我在北京市公路局京石高速指挥部里工作的时候，接触了四通打字机，而在那之前我写字都是靠手写。在2000年的时候，我才有了自己的工作电脑。2001年，我使用的第一个比较专业的系统是京通档案系统，属于文件级的管理系统。在此之前，档案的管理都是条目管理。当时，可以查文件原文的档案系统已经是很先进了。这是最开始的文档一体化的软件系统。

　　在2005年的时候，路桥公司开始兴建网站，一开始外包给了其他公司做。当时我们对这个网站的设计很不满意，并且如果要更新网站，需要找外包公司来操作，导致网站的更新是非动态的，非常不及时。我当时的想法是，作为一个公司的网站，呈现出来的状态必须是鲜活的、更新及时的。当时我的部门有两个下属，我们三个人开始了对网站进行改造。通常是我提出要求，他们去实现。这个网站从无到有，专业公司可能三个月就能够完成，而我们摸索进行了半年左右。随后我们用同样的方法做了OA系统、合同管理系统、资产管理系统，内容逐渐丰富起来。

　　2010年我来到了新奥。当时新奥的信息化管理几乎是空白。由于我本身不是学IT的，也没有过信息化管理的工作经验，所以公司并没有将信息化的工作指派给我。一开始让我接手的信息化相关的工作就是管理公司的网页，由另一个IT主管来进行网站信息更新等工作。由于多方面原因，这个网页最后并没有进行大的改动。随后我们上线了一个集团的邮箱系统，同时涵盖了集团的二级公司，全公司上下使用集团公司的统一的邮箱后缀。这样一来，员工有了很强烈的企业归属感。

　　再接再厉，2011年我开始在集团内部调研，希望可以通过最基础的信息化改变员工的工作方式，首先进行改造的就是OA系统。当时据我了解，很多企业的信息化现状是OA一个孤岛，档案一个孤岛，归档的时候还需要人工上传或扫描，OA和档案是不对接的。在决定对OA系统和档案系统进行改造之后，新奥进行了招投标的工作，最终确定了与上海泛微和量子伟业合作。签合同前，新奥、泛微和量子伟业三方坐在一起谈接口的问题。我提前将接口方案做出来之后，找有经验的其他单位的信息化部负责人帮我审核了方案的合理性和可行性。方案确定后，三方对接口方案达成了共识，最终签订合同。这样，新奥集团成立了档案信息化工作小组和OA信息化工作小组，我成为了两个小组的负责人。这两个小组同步进行信息化建设，两个软件公司非常配合，一面做开发，一面做接口。目前，新奥集团的OA系统和档案系统都成功上线，并且OA系统首次上线就成功运行了135个流程，同时新奥集团所有的档案文件都已经成功数字化。我在这个过程中也在学很多东西。虽然对技术外行，但是我通过学习来弥补。最近，新奥搭建了一个新的数据中心。这个数据中心利用VPN技术联通了所有的子公司，这样一来新奥的整个系统都在企业私网里跑，数据都集成在集团公司的大数据中心上。我也曾经考虑过利用云，但是后来出于财物系统和档案系统的安全问题并没有落实。我通过慢慢摸索的过程去了解，而后提出需求和要求，这个过程充满了乐趣和挑战。

　　中国信息化周报：作为信息主管，您所面临的挑战主要是什么?您如何理解和解决这些问题?

　　田红兵：其实不光是我或者是新奥集团，目前国内企业信息化建设的挑战还是核心技术的问题。不论是操作系统，还是数据库软件，可选的无非就是微软、甲骨文和其他外资公司的产品。如果我们不掌握核心技术，很难保证我的数据不被操纵。所以我觉得这是一个最大的挑战。

　　对整个国内信息化来说，这都是特别严峻的挑战。去年新奥进行了正版化建设，办公软件选择的是WPS Office。我在2000年曾经使用过WPS Office，当时的使用体验并不好。在WPS去年在做推广的时候，我参加了推广会，并且回来试用新版WPS做工作表、制作PPT和演示文稿，为此对WPS彻底改观。后来我跟集团领导力推WPS Office，因为我觉得要发展民族的软件，尤其是作为国企，一定要大力支持，至少我购买和使用国产软件，也是一种支持。

　　个人而言，专业上的弱项是最大的挑战，但是我不会气馁或者消极地看待问题。虽然我的专业是弱项，但是我拥有专业的人员，他们用专业思维提出问题来，我用管理思维分析它。我所做的一些决定，实际上是集中了专业思维和管理思维，可能是更综合、更全面的。这未尝不是件好事。如果我是一名专业人员，我就会用专业思维去理解和解释问题，那么就有可能我所说的话领导和员工听不懂，我写的方案领导和员工看不懂，因为领导和员工并不全是专业人员。我从管理思维去考虑问题，把难题变成了一种发展动力。

　　中国信息化周报：有人说信息主管是职业生涯的天花板，也有人说这是可以作为一辈子事业的工作。虽然您一直说，您不算是信息主管，但是却在做着信息主管的事情。那么，作为一名女性信息化管理者，您怎么看待信息主管这个职业?

　　田红兵：技术主管也好，信息化主管也好，信息化部门负责人也好，或者说CIO也好，这不仅仅是一个技术岗位，更是一个管理岗位。在制造业里，两化融合是跟制造业的工艺去融合;在企业里，是和管理进行融合。作为信息主管，不懂管理，就没办法做信息化，所以这是一个特别综合的岗位。比如我，我不是学理科的，更不是学IT的，但是我必须对信息化有所了解，同时我需要有人给我提供技术上的支撑，这样我才能把我管理上的思想和技术上的支撑融合起来。

　　近些年，国资委在做风险管控体系，新奥也在做风险管控的报告和方案。我和风险管控的咨询公司做过接触，他们基本上都是管理专家，不懂信息化。跟新奥牵头做风险管控的是审计部门，但其他单位的各不相同，有的是监察部门、审计部门、财务部门，也有的企业有专门的风险管控部门。风险管控一定要和信息化建设结合起来。但IT主管和风险管理专家通常对不上话，因为他们用的不是一个语言。如何解决?先和风险管控的咨询公司沟通，由他告诉我企业管理的风险点都有哪些。而作为信息化部门所负责的项目和计划，再跟公司的IT主管进行沟通。比如，哪些点可以通过信息手段解决，哪些点通过管理手段去解决。通过信息化手段和管理手段结合建立了一个矩阵性的管理体系，各个点之间通过信息化手段可以串联起来，形成流程化的管理，这样就是一个矩阵式的风险管控体系，那就真正形成了风险管控和信息化结合。

信息主管不能单纯地理解它是一个技术岗。如果你是技术出身，那么你一定要学管理，否则干不好信息化。说白了，技术人员只是一直写代码和维修机器而已。你要是学管理的，你就要了解信息技术，尤其是前沿技术。虽然信息主管可能不明白具体如何建立信息化，但是信息主管应该掌握哪些东西能为企业提供服务，能给企业形成信息化支撑。企业管理模型，越到底层更偏重于业务或者技术;到了中层，就稍微综合一点;到了上层，那其管理和决策的思维占到了80%，对技术的了解可能也就10%了。越到上层对技术的要求其实是越低的，如果你越在下层对技术的要求是越高的。但是作为高层，信息主管不能不懂技术，如果完全不懂就无法进行管理，就没有办法决策，因为你不知道什么东西是有用的，什么东西是没用的。

　　信息化应紧跟业务链

　　两化融合不仅是和工业化的融合，也是和企业现代化的融合。管理手段的现代化、信息化才是真正的融合。信息化引导企业现代化的进程，核心最终的目标是要为企业服务，是一种管理手段。

　　中国信息化周报：对信息化建设，不同行业各有认识和见解，您认为哪些因素应该认真分析和研究?哪点最重要?

　　田红兵：新奥集团现在也在考虑信息化的企业规划问题。个人认为首先要建立共性的管理，比如企业的人才管理、OA的审批等等。把企业的管控管起来，然后逐渐地让员工改变习惯，适应现代化办公手段，这相当于信息化普及的课程。集团上下都成长了，都进步了，这样企业的信息化才能往前走。现代化办公普及以后，企业的信息化就应该沿着自己企业的主业务链去做。我个人理解，两化融合不仅是和工业化的融合，也是和企业现代化的融合。管理手段的现代化、信息化才是真正的融合。现在很多企业在做信息化的过程当中有“两层皮”的现象：手里面签个单子，系统上提交一个单子，无疑增加了工作量。而真正的现代化只需要提交一个网上的单子，节约了时间、交通、人力成本等。无形中管理效率就提高了。就新奥目前的情况来说，离企业现代化信息化的这种深度的融合的差距还很大。但正因为差距大，我们才有事可干。企业的业务链在哪，沿着业务链去走，否则不论上线了多么先进的信息化手段，都没有意义。信息化引导企业现代化的进程，核心最终的目标是要为企业服务，是一种管理手段。

　　中国信息化周报：今年新奥集团有什么信息化的工作重点吗?

　　田红兵：今年新奥集团的信息化建设还停留在比较基础的阶段。首先正在进行的是OA系统和档案系统在二级公司的深度应用，因为目前新奥的这两个系统基本上还是停留在办公系统里面，在业务系统里用得比较少。其次，今年新奥要深度落实企业信息化的发展规划。我的主要工作，就是做一个信息化发展规划的指导性文件。将这个文件交由专家评审，评审结束以后将会成为新奥企业信息化建设一个纲领性文件，用以指导集团的信息化工作。再次，由于新奥集团是土地一级开发公司，所以新奥也正在推进BIM的建设。新奥集团从土地一级开发到商业物业管理，上游和下游都在同步推进ERP。由于新奥去年才刚刚建设完备整个OA系统，员工接受这个新系统需要时间，所以今年其他的项目还是在稳步推进中。一边，员工在逐渐适应和熟练新的信息化系统，与此同时我正在做下一个信息化项目的规划。等员工适应了新步伐，又可以推进新的项目。未来，新奥要建立集团型的综合管理系统，目标涵盖了人、财、物和决策等。新奥现阶段主要在进行大项目的建设，项目的决策是重头戏，而现在这些决策都是由第三方调研公司提供可行性报告后才决定如何落实。我认为，未来的决策应该是通过系统来解决，比如前期的项目运行程度如何，最终土地价格如何，让数据说话，让领导层根据数据提供决策，而不是现在这样只是一个纸质的报告。

　　CIO观点：技术主管也好，信息化主管也好，或者说信息化部门负责人也好，又或者说CIO也好，这不仅仅是一个技术岗位，更是一个管理岗位。作为信息主管，不懂管理，就没办法做信息化。