【作者简介】娄策群，华中师范大学信息管理系 湖北 430079
林菡密，杭州师范学院钱江学院电子商务系 浙江 310036
娄策群，男，1956年生，教授、博士生导师；
林菡密，女，1981年生，硕士、助教。
【提要】信息技术外包的管理是贯穿信息技术外包整个过程的重要内容。本文依据信息技术外包的整个过程——规划、组织和监理，分别论述了每个阶段的管理内容，包括信息技术外包的范围、方式、承包商的选择、监理的主体和内容等。
【关 键 词】信息技术/信息组织/管理/信息技术外包
在社会组织的信息化建设和应用过程中，大多数社会组织都难以包揽所有的信息技术问题，都或多或少地涉及到信息技术外包。所谓信息技术外包，就是指社会组织在规定的服务水平基础上，通过合同将一部分或全部信息技术、信息系统和相关服务委托给信息技术承包商，由其提供社会组织所需的信息技术服务。美国外包协会调查发现，信息技术外包是当今外包发展最为迅速的领域。美国Gartner公司的调研表明，到2007年底，信息技术外包在全球所有信息技术业务中所占的比例将达到56％。虽然信息技术外包已比较常见，但是对信息技术外包的运作方式尚不成熟，所以，有必要对社会组织信息化中的信息技术外包进行系统的研究，尤其是要加强信息技术外包管理的研究。信息技术外包管理是指对信息技术外包的规划、组织和监理。本文主要探讨社会组织信息技术外包规划、组织和监理的内容与方法。
1 信息技术外包的规划
一旦某一社会组织有意向进行信息化建设，就面临着信息技术外包的规划问题。信息技术外包规划是对社会组织信息化建设中信息技术外包的内容、方式等作出计划与安排。
1. 1 信息技术外包范围的选择
我们知道，不同社会组织的信息化建设内容不尽相同，但从整体上来看，信息化建设过程可分为3个阶段，即信息化方案设计阶段、信息化方案实施阶段和信息化项目验收阶段。信息化方案设计阶段要分析社会组织信息化现状、工作流程以及对信息化的需求，并结合其人力、物力和财力状况提出信息化方案。系统方案实施阶段所需完成的任务包括信息技术基础设施建设和业务应用软件开发两个方面。信息化项目验收阶段的任务包括信息化系统的评价、试运行、意见反馈与系统调整等工作内容。社会组织可选择不同阶段的不同内容进行外包，这就形成了信息技术零外包、整体性外包和选择性外包等3种外包范围。
1)信息技术零外包。信息技术零外包，也可以称之为信息技术完全内制，是指社会组织利用自身的力量来完成其信息化建设全部活动的一种方式。在以下3种情况下，社会组织可采用信息技术零外包：一是社会组织具有很强的信息技术应用能力与信息化管理能力，能独立进行信息技术的开发与维护；二是信息技术完全内置的成本低于外包的成本；三是信息技术关系到社会组织的核心竞争力且技术关联度强。
信息技术零外包可以锻炼本社会组织的信息技术人员，可以对社会组织的私有信息保密，有时也能降低信息技术开发和信息化建设的成本。但是，信息技术零外包可能会因社会组织中信息技术人员的学习能力和社会组织的财力有限而很难跟上信息技术日新月异的变化速度，难以保证信息技术的先进性。
2)信息技术整体性外包。整体性外包是社会组织将信息化建设中的全部信息技术问题或者信息化建设某一阶段占信息技术预算80％以上的信息技术问题交由承包商来处理。就整个信息化过程来看，3个阶段的全部外包是整体性外包。就一个阶段而言，该阶段所有信息技术问题的外包也是整体性外包。从目前信息技术外包的实践来看，将信息化建设3个阶段完全外包的社会组织几乎没有，因为信息化过程中的有些阶段必须有社会组织本身来参与，如系统方案设计阶段必须有社会组织的配合才能获取完整的信息，才能设计出优秀的方案，因此，整体性外包主要是指方案实施阶段的信息技术整体性外包。
目前，整体性信息技术外包很少被采用。据调查，英、美两个信息技术外包大国也分别只有8％和2％的社会组织选择了整体性信息技术外包。整体性信息技术外包很少被采用的主要原因在于：①方案实施阶段牵涉外包的内容范围广，容易失控；②可能将核心的内容外包出去，影响到社会组织的竞争优势；③合同往往要持续很长时间，容易受到承包商的盘剥；④资金和时间投入量大，一旦失败转移成本很高，资金投入很难收回，影响社会组织的整体发展。
虽然采用整体性外包的社会组织很少，但也不乏成功者，比如美国Continental Bank就将方案实施阶段整个外包给了ISSC公司，并且取得了成功。一般来说，在以下几种情况下可以采用整体性外包：①信息技术力量比较薄弱的社会组织可采用整体性信息技术外包。从我国目前来看，政府的信息技术能力较薄弱，一般都采用整体性外包进行信息化建设。②社会组织为了争取时间，赶上同行的先进信息技术，可采用暂时性的整体性信息技术外包，等社会组织内部储备到了相应的力量时，再将关系到核心竞争力的部分技术收归组织自行开发。③信息技术之间的关联度强且与社会组织的核心竞争力无关时，可采用整体性外包方式，以达到节省成本并获得先进技术的目的。④社会组织能将整体性外包的风险降低到最小时，也可以采用整体性外包的方式。
3)选择性信息技术外包。选择性信息技术外包是指社会组织将信息化建设中的部分信息技术问题交由承包商处理，通常将15％～30％的信息化建设任务外包给承包商。社会组织信息化建设过程中的一、三两个阶段必须有组织本身参与，因此，这两个阶段的信息技术外包只能是选择性外包，而第二阶段则根据内容性质不同可选择不同的范围外包。选择性外包可以弥补整体性外包和完全内制的缺陷。首先，社会组织将某些信息技术开发任务外包之后，利用了资源最优的承包商，社会组织内部的信息技术部门更容易找到与承包商之间的差距，会不断吸取承包商的优点。其次，选择性信息技术外包可降低整体性外包的风险，由于选择性外包只外包信息化建设的部分内容，其运作周期一般为一至两年，资金投入也只占整个信息技术预算的15％～30％，即使失败，其转移成本也远远低于整体性外包。第三，选择性外包置于承包商掌控下的资源少，被承包商套牢的可能性小，而且可以实现对信息技术开发活动的灵活控制。所以，选择性外包是社会组织信息技术外包的最佳模式。据调查，美国和英国采用选择性信息技术外包的社会组织分别占82％与75％。
在以下几种情况下，社会组织可采用选择性信息技术外包：一是有一定信息技术开发与应用能力但能力不强的社会组织宜采取选择性外包。二是社会组织虽然有能力进行某个信息技术项目的开发，但在成本、质量、速度方面不及承包商，可将这个信息技术项目的开发任务外包出去。三是某些信息化内容由社会组织和承包商共同努力才能完成更有效，宜采用选择性外包。比如在方案设计阶段，只有社会组织与承包商进行沟通，才能得到比较完整的信息，从而设计出优秀的方案。再如政府部门因其信息的敏感性而将关于信息处理的内容采用内制方式，而其电子政务平台建设则可以外包给专业的信息技术服务公司。
1. 2 信息技术外包方式的选择
1)独立式外包。独立式外包是由社会组织明确地给出信息技术外包项目的具体要求，承包商凭借自身的力量独立完成所承包的信息技术开发项目的一种方式。这种外包方式让承包商有充分的自由，社会组织只需要提出要求并提供所需要的资金(已转移给承包商的人力、物力不计算在内)，最后检验承包商是否按时、保质保量地完成承包任务。一般来说，独立式外包适用于外包内容能独立划分出来且不涉及到社会组织的核心竞争力、不需要社会组织帮助的任务，比如说某一阶段、某一项目、某一子过程的整体性外包。
2)合作式外包。合作式外包就是在信息技术外包项目的开发过程中，社会组织和承包商相互合作的一种外包方式。双方的合作包括人员协作、设备共用甚至是承包商为社会组织预先垫付资金等几个方面。一般来说，合作式外包适用于外包内容不能独立划分出来、需要社会组织与承包商共同努力才能完成任务。如果信息化方案设计阶段和信息化项目验收阶段采用外包方式，社会组织必须与承包商通力合作。
2 信息技术外包的组织
社会组织确定了外包内容和方式后，面临的一个重要问题就是将信息技术外包给谁的问题，也就是承包商的确定问题，这是信息技术外包管理第二阶段的内容——信息技术外包的组织。其具体包括承包商的选择以及与承包商的谈判签约。
2. 1 信息技术承包商的选择
1)信息技术承包商的类型。按照其服务功能不同，信息技术承包商有以下3种类型：第一类是专门提供信息化咨询的承包商，这类承包商可以是高校中研究信息化的专家，也可以是专门的咨询机构。第二类是专门提供软件、硬件或整体解决方案的承包商，比如IBM、HP等。第三类是提供软硬件、整体解决方案并兼有咨询服务功能的承包商，如Andersen咨询公司就能提供主机维护、应用扩展、新技术实施和咨询在内的许多服务。
按其组织形式不同，信息技术承包商可以分为固定型承包商和虚拟型承包商。固定型承包商就是有固定组织形式的信息技术服务机构。固定型承包商可以是一个独立的具有法人资格的实体，如IBM、惠普公司、Andersen咨询公司、EDS等；也可以是具有不同功能并结成伙伴关系的联合体，比如SAP和勤德公司。虚拟型承包商是指由多个承包商暂时组合而成并按照专业分工和各自的专长相互合作，为社会组织的信息化建设提供一体化服务的承包商。虚拟型承包商可以是社会组织在聘用多个承包商之后，让他们相互合作形成虚拟组织结构，也可以是社会组织聘用单个承包商，这个承包商根据需要与其他承包商联合形成虚拟组织结构。
2)信息技术承包商的选择方法。要选择一个优秀的承包商，首先必须对承包商进行全面的评价。我们认为，对承包商的评价主要包括以下几个方面：①承包商的业界经验。主要指是否有为业内相关的社会组织提供过类似的服务，如果某些承包商有过为同行提供优秀服务并取得成功的经历，则可以将他们作为选择的对象。②承包商的信誉。对一个有过不当的毁约历史的承包商，社会组织一定要慎重考虑是否将其纳入合作对象的范围。③承包商的专业能力。包括承包商的人力、物力和财力以及承包商的创新和应变能力。④承包商所要费用的高低。在同等质量的条件下，承包商所要的费用越低越好。
从目前来看，选择承包商的方法有两种：一种是直接磋商的方式，另一种是招标的方式。直接磋商就是社会组织选择一定数量的承包商与其直接磋商，然后择优选用，签订合同。这种选择承包商的方法比较简单，一般来说，社会组织可能与该承包商已有过合作经历，磋商过具体的工作内容，或者说该承包商在业内享有盛誉，只要社会组织能够出得起一定的价钱，项目成功的可能性就较大。招标方式就是让对外包项目有兴趣的承包商参加投标，社会组织通过评标、筛选，确定自己所需要的承包商。这种方式适用于社会组织在大范围内选择承包商。
2. 2 信息技术外包合同的签订
签订信息技术外包合同是社会组织选定承包商之后用法律方式确定与承包商的合作关系的一种手段。信息技术外包合同的内容是根据社会组织与承包商间的关系来确定的，如前所述，组织与承包商之间存在着独立式外包和合作式外包两种关系，随之就产生了独立型外包合同和合作型外包合同。
1)独立型外包合同的签订。根据独立式外包的特点，社会组织必须用明确完备的合同条款来保证其实施。独立型外包合同必须满足以下条件：①合同必须明确规定以下内容：必须明确地指出服务范围、服务水平和项目进度，以便承包商明确自己的职责；应包含惩罚承包商未能提供约定服务级别的条款，同时，为了在争端出现时迅速解决争端以及在争端出现时可继续提供服务，合同中还应包括解决双方争端的程序；应详细规定外包项目的成本，以免承包商在运作过程中增加额外成本；规定承包商指派的信息技术人员的规模和素质，以防承包商不指派最优秀的信息技术人员；规定承包商要对社会组织的机密资料和知识产权进行保密；规定承包商在终止合同时，及时提供其数据资源和其他资源，以补偿与转换承包商的相关的费用。②采用第三方(法庭上的法官和陪审团)能够理解的、可计量的、可监测的方式表示合同的内容，以便社会组织与承包商之间的矛盾达到双方不能调和而非要诉讼法律时，第三方的调节能够顺利开展。
2)合作型外包合同的签订。一般来说，合作式外包内容的不确定性多于确定性，其中确定性的内容可以按独立型外包合同的条款规定下来。不确定的内容则通过以下方法来预防：①合同中应有一些条款允许承包商的报酬随着通货膨胀的变化而做出调整，也有一些条款规定承包商因偶发事件而承担的额外工作可以获得一定的报酬，报酬一般按照双方事先约定的价格支付，也可以使承包商的报酬与社会组织的经营绩效挂钩，从而使承包商的目标与社会组织的目标保持一致，这样，承包商便会积极使用新技术和新设备，为社会组织信息化多做贡献。②要通过合同规定双方的投资义务和投资收益分配方式，从而支持相互之间的信任关系。③明确规定合同有效期和终止条款，规定在合同正常到期和提前终止的情况下，社会组织与承包商各自的义务与责任，这可以帮助社会组织在双方关系破裂、出现最坏的情况下挽回部分投资。
3 信息技术外包的监理
监理这一用词最先出现在建筑行业，主要是对承建方提出的工程计划进行监督和管理，并对进度、资金、质量等关键环节进行控制。信息技术外包的监理是指监理主体对信息技术承包商的行为进行监督、控制与评价，保证其行为符合国家法律、法规、技术标准和有关政策，约束和制止其行为的随意性和盲目性。以下从监理主体、监理方式和监理内容两个方面来探讨信息技术外包的监理问题。
3. 1 信息技术外包监理主体的类型
1)自设监理主体。自设监理主体就是由社会组织自行设立的信息技术外包监理小组。这对社会组织的本身要求较高，监理小组必须具有丰富的信息技术外包的经验，有很强的认知水平、项目管理水平和技术水平。然而，具备足够强的信息技术力量而能够自设监理主体的社会组织并不多见，即便有足够的技术能力，也可能在社会组织与承包商对外包中某些问题的认知标准不同而出现争执时，出现自设监理主体无法调解或有失公正的情况。因此，信息技术外包监理中一般不采用自设监理主体的做法。
2)第三方监理主体。第三方监理主体是指社会上专门成立的具有法人资格的信息工程监理机构。信息工程监理主体可以是科研院所、高等学校，也可以是信息技术公司。在上文中分析社会组织承包商类型时，其中一类是独立第三方咨询机构，它就可以作为监理的主体。信息工程监理机构应对信息技术有充分完整的了解，有丰富的信息化工程规划、设计、实施经验，既确保社会组织的利益，又有力地支持承包商的工作。在信息技术外包管理中，社会组织最好聘请素质高、信誉好的第三方监理主体对信息技术外包项目进行监理。
3. 2 信息技术外包监理的方式
1)阶段式监理。阶段式监理是监理主体仅对信息技术外包项目的某一个阶段进行监理，或者是在信息技术外包项目的每一个阶段结束时，监理主体对该阶段进行审查或测试。该监理方式的费用较低，监理主体要承担的责任较小。这种监理方式适合有一定技术及管理能力的社会组织采用。
2)全程式监理。全程式监理是对信息技术外包项目开发的整个过程进行跟踪监理。在全程式监理中，监理主体应派相应人员跟踪收集相关信息，不断评估承包商的开发效率和成果质量。该方式能保证信息技术外包项目按计划、保质量地进行，但监理成本高，监理主体的责任大。信息化工程项目技术力量较弱的社会组织在信息技术外包中宜采用全程式监理方式。
3. 3 信息技术外包监理的内容
信息技术外包监理的内容是由信息技术外包项目的性质、范围、方式等因素决定的。虽然对于不同的信息技术外包项目，监理的内容不完全一样，但一般来说，监理的重点内容可以概括为三监控一协调，即质量监控、进度监控、成本监控，社会组织与承包商之间关系的协调。
1)质量监控。质量监控就是保证信息技术外包项目达到预期的技术指标，保证所采用信息技术和所开发的信息系统的先进性和实用性。由于社会组织缺乏信息技术方面的专家，当遇到某个技术问题，社会组织往往无法判断国内外现有的技术水平能否解决该问题，此外，社会组织也很难了解和判断承包商是否真正按合同规定的内容和技术要求在执行。因此，质量监控是信息技术外包监理的主要内容。监理主体要对承包商的软件、硬件选型方案进行审查，考察选择的软硬件是否满足社会组织的需求，先进性、实用性、兼容性、集成性如何，防止承包商的“偷工减料”行为。在完成信息技术外包项目每个阶段的任务后，承包商应向监理主体提交项目进展报告、文档及测试用例，只有通过监理主体审查合格后，承包商才能进入下一阶段的实施，如果该阶段出现问题，则要求及时修改。
2)进度监控。进度是信息技术外包项目必须严格控制的因素。在社会组织的信息技术外包过程中，由于社会组织或承包商的原因都有可能造成信息外包项目不能按进度计划进行，这实际上对双方都有损失，而且在追究原因时，双方往往要互相推诿、扯皮。监理主体要实时监控每个阶段、每个细节的进程状态，对每一个任务的每一个进程要了如指掌，如果某段工期超出预定时间，监理主体可以对相应人员进行业务办理提示，督促其尽快完成任务，以保证信息技术外包项目按时顺利完成。
3)成本监控。承包商站在自己的经济利益角度，希望社会组织购买更多的东西，上马更多的内容，而且档次越高，乙方收益越大；而社会组织自然希望花较少的钱办更多的事。监理主体应该帮助社会组织了解自己需要什么，什么是可要可不要，什么不需要，从而保证投资的合理性和经济效益，解决社会组织与承包商在经费支出上的矛盾。承包商在每一阶段提交费用申请后，只有通过监理主体进行费用审核后才能够开工。监理主体还要随时对前期预算费用和实际费用做比较，一旦出现成本超支等现象，要及时地指出来，从而解决以前项目中存在的费用管理混乱、账目不清、超支等难题。
4)社会组织与承包商之间关系的协调。承包商与社会组织之间关系的协调是监理的一个相当重要的内容，因为它是社会组织确保实现合同价值的最重要的工作。通过监理主体应发挥桥梁作用，建立充分、有效的沟通机制，使承包商能够全面、准确地了解社会组织的实际需求，也使社会组织能及时了解项目的进展情况，明确自己应该配合的工作，使工程能顺利进行。在信息技术外包过程中，社会组织与承包商经常会在实施进度、内容、经费等方面产生矛盾，使合作难以进行。监理主体应以公正的立场来协调这些矛盾，帮助解决问题，消除冲突。监理主体可以为社会组织和承包商举办联谊会促进其文化的交融，也可以对双方员工进行培训，丰富其社会组织流程(对外包工作人员而言)和信息技术外包的知识(对社会组织员工而言)。总之，监理主体是双方矛盾的调停者、沟通的桥梁和分歧的裁判员，以技术协议和商务合同为准绳，确保双方按照项目计划和实施方案的要求完成各自的工作，从根本上减少双方的对立，以期达成双赢的局面。
【参考文献】
[1]罗伯特·克莱伯，温德尔·琼斯. 信息技术、系统与服务的外包. 北京：电子工业出版社，2003
[2]杨农. 信息技术外包的决策和风险分析. 学术界，2003(6)
[3]李小卯. 信息技术外包套牢问题的研究. 系统工程理论与实践，2002(3)
[4]理查德·休伯. 大陆银行是如何外包其“皇冠上的明珠”的？. 哈佛商业评论，1993(1)
[5]查尔斯·盖伊等. 企业外包模式. 北京：机械工业出版社，2003. 6
[6]约翰·克罗斯. 信息技术的外包：英国石油社会组织的竞争策略. 哈佛商业评论，1995(5)
[7]宋承志等. 略谈我国信息监理的几个问题. 情报科学，2004(8)
[8]宋卫. 社会组织信息化建设与第三方监理. 常州信息职业技术学院学报，2004(12)
[9]Mary C L, Leslie P W. IT Outsourcing: Maximize Flexibility and Control. Harvard Business Review, 1995(3)
[10]Willcocks M L, Feeny D. The Value of Selective IT Sourcing. Sloan Management Review, Vol. 37, Spring, 1996
[11]Earl M J. The Risk of Outsourcing IT. Sloan Management Review, Spring, 1996