作者单位：北京机械工业自动化研究所质量部经理

 在对两化融合的深刻理解下，北自所提出的“装备制造业两化融合解决方案”，为装备制造业企业应用两化融合提供了清晰的思路和完整的解决方案，以支撑装备制造业企业从“制造”走向“智造”。

经过长期不断发展和完善，两化融合的理论不断成熟，两化融合的相关工作在各方努力下也取得了重大的进展。在两化深度融合浪潮的引领下，北自所积极响应国家号召，在支撑两化深度融合的过程中，深刻理解到实施两化融合对于中国信息产业提出了很高的要求。在对两化融合的深刻理解下，北自所提出的“装备制造业两化融合解决方案”，为装备制造业企业应用两化融合提供了清晰的思路和完整的解决方案，以支撑装备制造业企业从“制造”走向“智造”。解决方案最终均需要落实到具体项目中，而项目经理在信息化项目建设过程中也会遇到各种的问题，本文结合信息化建设的特点，探讨几个常见问题的成因和对策。
 
一、信息化项目的特殊性
 
随着企业对信息化认识的提升，逐步了解到信息化项目是以企业战略目标为方向，以企业业务为主体，以信息技术为支撑的一项涉及流程优化、管理改善的企业管理提升行为。以ERP项目为例，一般项目目标均包括在先进的管理理念指导下，指导企业建立起一套覆盖企业主要管理工作的管理系统。正因如此，信息化项目集业务流程、技术应用、管理改善、人员提升等多种任务于一身，才会存在较大的难度，也才更需要有科学的项目管理手段支撑项目目标的顺利达成。信息化项目有如此的难度，也会造成各种的问题，下面就结合信息化项目的特点，探讨项目实施过程中的一些问题及对策。
 
信息化项目的本质是管理的提升，信息技术应用在管理领域，管理系统中也包含了特定的管理理念。将管理理念通过系统的实施和企业的发展相结合，则是信息项目的重点，从这方面看管理的提升就不仅仅是能够通过技术层面解决的。信息化项目建设过程中管理的提升，必然涉及到企业的大多数的业务部门和人员，涉及了企业高层管理人员、中层管理人员和基层使用人员，这些相关人员对信息化的认知不在一个层面上，通过信息化项目要实现的诉求也不尽相同，即便是在同一层次的人员的要求也是各不相同的，不同的诉求产生各种的需求，实施人员对不同层次人员的需求的理解和把握，则显得尤为重要。但是对需求的把握是常常容易出现偏差的，这些偏差最终可能导致范围蔓延、镀金、进度失控、成本超支等问题，甚至形成巨大的项目黑洞，将项目进度、成本、质量都拖入其中。
 
因为需求的变化可能会引起项目目标、范围和进度等多方面的变化，所以对变化的控制就显得尤为重要。这种变化的控制体现在进度方面，首先就是对进度的识别。信息化项目实施过程中，进度的识别往往不够准确。因为信息化项目工作的进度和传统项目进度管理存在一定的差异，例如土建项目中，土方已经运出了90%，那么我们就可以说进度已经完成了90%，但是在信息化项目中，软件代码开发了90%，我们则肯定的说进度完成了90%显然是不够客观的，信息化项目进度完成情况的不确定性比传统项目要大很多。通过各种手段识别和确认了项目进度后，一旦发现进度拖期后，土建项目可以通过增加资源、并行作业等手段缩短工期，相同的手段在信息化项目中效果往往会差一些，这都是由于信息化项目的特殊性决定的。
 
正因为信息化项目涉及了企业管理改善、业务流程重构，单靠技术是无法胜任的，再加上信息技术和传统行业的差异等多方面的原因，导致了信息化项目在传统的项目管理策略和方法下，并不完全适应。所以必须有一套适合信息项目的管理体系，在管理体系的支撑下，建立信息项目管理方法论，并通过不断实践，提升项目管理能力。
 
二、信息化项目管理体系与方法论
 
信息化项目管理体系基本上可以分为两大类型，一类是更加适用于软件设计开发的CMM软件成熟度管理方式；一类是将信息化项目和传统的项目抽取出共同的项目知识管理体系，例如PMBOK。随着信息化项目的重要性逐年增大以及对信息化项目专业人才的需求日益旺盛，国家增加了信息化项目管理的相关考试，要求从业人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划； 能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标。
 
凭借信息化项目建设的几十年的经验，我们结合国际通用的项目管理标准，建立了适合ERP项目实施的项目管理体系，并形成了一套ERP项目管理的方法论。管理体系和方法论中将项目分为项目启动、现场调研、方案确认、原型测试、系统上线和项目验收六大阶段，也包括了项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理和干系人管理十大知识领域的具体应用。每部分又包括了本阶段的目标、主要工作流程、工作指导和异常处理等ERP项目管理的实施方法和工作标准。
 
在特有的项目管理体系的指导下，我们的实施团队成功的完成了多个项目的实施工作。在项目管理办公室的指导下，组织项目团队结合项目实施经验，不断补充完善项目管理体系，形成信息化项目管理的最佳实践，并将指导更多的项目取得成功。
 
三、结论
 
随着两化融合的不断推进，企业对信息化的要求不断的提高，在信息化项目建设的不同领域，结合传统项目管理理论和知识体系，构建特定领域的项目管理体系和方法论，则是信息化建设管理的趋势。
 
越来越多的管理者认识到，信息化并不是项目的目的，信息化以及IT技术都必须为企业战略和企业发展服务，实现企业管理目标也对信息化项目自身的管理提出更高的要求，也对信息化项目服务商提出了更高的要求。信息化项目的服务商应以“提供增值服务  提升客户效益”为服务理念，建立起“整体规划，分步实施，效益驱动，重点突破”的整体实施策略，最终为企业带来切实的利益，实现项目的双赢的局面。