蛇口街道党工委书记邓飞波说：在深圳湾社区试点建设“一平台两中心”,就是构建与国际接轨的基层社会管理服务模式，为前海中心区、南山高新南区、后海总部湾区的社会服务管理模式探路。

深圳湾社区工作人员指导社区居民填写相关业务资料。
 
记者 王慧琼 实习生 陈蔚 通讯员 刘丽庄

蛇口微波山下，“空谈误国，实干兴邦”标语牌醒目地矗立在路旁。

这个30多年前奏响中国改革开放强音的口号，依然在这块土地上激荡。

上周五下午，南山蛇口中心路，一场别开生面的考试在深圳湾社区服务中心举行：“考生”是负责社区“一平台两中心”运营的社会机构，“考官”是街道办、居民代表等组成的“老师团”，内容是一年综合服务是否达到标准。在经过机构述职、居民质询、居民评分等环节后，据最后统计，深圳湾社区综合服务中心在这次“考试”中获得86.2分，为优良等级。

“一平台两中心” 是指综合信息平台（电子政务平台），和一体化的行政服务中心及社区服务中心。

与其它社区不一样，深圳湾社区不设工作站，街道办通过购买服务方式，委托专业机构通过“一平台两中心”实行社区管理和服务。

蛇口街道党工委书记邓飞波说：在深圳湾社区试点建设“一平台两中心”,就是构建与国际接轨的基层社会管理服务模式，为前海中心区、南山高新南区、后海总部湾区的社会服务管理模式探路。
为现代社区治理探路

党的十八届三中全会提出，全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。创新社会治理，是推进国家治理体系和治理能力现代化的重要内容。

治理体系建设中，社会治理是基础，社区是落脚点。目前，全国社区治理普遍面临一些棘手问题，如居委会被边缘化，社区工作站行政化倾向严重，政府提供的公共服务产品百姓不满意，社会组织缺少活力。社区治理究竟怎样走？各地都在积极探索，其中就包括了南山区在蛇口街道深圳湾社区的大胆尝试。

蛇口街道深圳湾社区属填海新建片区，面积约3.2平方公里。目前，该社区已建成小区12个，在建楼盘4个，商铺2100间。社区现居住人口10031人，预计未来三年将达5万人，以高收入居民和香港人、外国人为主。社区还驻有中国海关、检疫、边检、口岸、派出所等单位23家，是一个典型的高端居住区、现代生活区、口岸行政区。

作为一个新型社区，如何构建现代社区治理模式？南山区委区政府审时度势，在全国率先探路。2013年1月，“试点建设深圳湾社区‘一平台两中心’，构建与国际接轨的社区管理服务模式”首次写入南山区政府工作报告。

这年2月，承载“一平台两中心”新型社区治理模式的深圳湾社区综合服务中心纳入区政府投资计划开始兴建。2013年8月1日，南山区蛇口街道深圳湾社区综合服务中心正式挂牌运作。

经过一年多的运营，目前“一平台两中心”已形成职能明晰、运营规范、考核科学的机制。综合信息平台（电子政务平台），包括可提供社区信息发布和交互的综合平台“深圳湾社区家园网”，可实现社区工作系统化、信息化、标准化、可评估化的“社区基础工作标准化体系”，可实现社区各类信息共享并为综合服务提供信息支持的“深圳湾综合数据库”和“深圳湾社区地理信息系统”。

“两中心”是社区管理和服务的最重要的执行者和提供者，是社区治理的基础力量。行政服务中心主要由专业机构承担政府职能部门交由社区完成的不涉及行政主体资格的各项行政服务项目（156项），含信息采集、民生事务、日常巡查、纠纷调处、协助处理等5项工作。

社区服务中心主要承担各类社区服务工作，包括社区发展服务、青少年成长服务、长者服务、家庭服务、残障人士服务、社区主流人群（港人和外国人）服务、居民参与式服务等各类人群的综合服务和个案服务等11大类，并依居民实际需求定制各类公共服务项目。

通过平台和两个中心来实现善治，体现了三个创新：在服务创新上，改变以行政化推动为主的传统社区工作理念，广泛调动社区各类组织资源参与社区建设；在治理模式创新上，不另设社区工作站，减少管理层级，节约行政成本、提高工作效率；在工作机制的创新上，将社区工作按需求划分为社区服务和行政服务两部分，分别设立相互支持、协作统一的一体化的行政服务中心和社区服务中心；搭建各类信息全面汇集、综合运用的电子政务平台，提高工作效率。
“有收有放”激发社会活力

社区治理中，如何处理党委、政府、社会、市场的关系，深圳湾社区“一平台两中心”提供了“答案”。

从组织管理来看，成立了受街道党工委直接领导的深圳湾社区联合党委。联合党委是社区各项事务的领导核心，负责协调、统筹和监督社区日常工作的开展，联合党委书记、副书记分别由驻社区单位的党员领导担任，日常工作则由专职副书记和专职党建组织员承担，确保党委设置不流于形式。社区内其它所有组织机构同受联合党委的领导和指导。

联合党委还专门安排了1名副书记兼任联合党委纪委书记，协助蛇口街道对各种损害社区群众利益的行为进行监督和监察。

在这种机制下的保障下，联合党委成为了社区组织的“领头羊”，更成为深圳湾各类社会组织、各驻区单位全心全意为民服务的重要保证。

今年5月，深圳湾社区居民委员会成立，其主要职能是引导社区社会组织参与社区自治，代表社区居民对“两中心”的服务质量、服务效果进行评价，对社工机构进行考核。居民委员会这一群众性自治组织的法定职能和枢纽作用得到了强化。

深圳湾社区还成立了社会组织联盟，积极培育和发展社区内各类社会组织，监督社区居民代表委员会按照程序落实评价和考核机制。各社区组织则在政府的指导下自主活动，协助社区综合服务中心开展各类社区服务和活动，目前联盟内有10个社会组织成员。

这种“有收有放”同样体现深圳湾社区行政服务中心部分行政事务、社区服务中心公共基本服务项目上。街道党工委将不涉及行政主体资格的事项，采取坚决“放”，以项目委托、购买服务方式全交由社工机构（社会组织）深圳市升阳升社工服务社来完成。对食品安全等涉及行政主体资格的民生事项，街道坚决“收”，强化管理和执法。

联合党委、居民委员会、社会组织联盟，“收”“放”之间，形成政府、专业机构、社区组织之间职责分明、上下贯通的体系，构成了党的领导、行政统筹、居民自治、社会参与、社区服务的高度统一的新模式。
人人都是社区治理的主体

如何科学评价专业机构社区管理和服务质量好不好，蛇口街道办推出了三项创新。

蛇口街道办将目前开展的民政事务、劳动保障、权益维护、信息管理、出租屋管理、城市管理等全部社区行政工作分为11大类、66小项，以标准化形式对工作开展、过程记录和结果评价予以明确。

同时，街道办以信息数据运用为基础全面推行“一格两员”，将基础信息采集以签订责任书的方式，要求各个物业管理单位配合开展；推行“一格两员”网格管理服务模式，将社区划分五个网格，要求行政服务承接机构在每个网格配备两名工作人员，以“社区出勤”机制约束工作人员每天至少两次下到所负责网格走访，密切与居民群众的日常联系。

在评价考核上，强化合同条款约束，建立考核机制。由街道办直接与中标的运营机构签订服务合同，明确双方权利、义务，明确社区服务、行政服务的所有项目和完成标准，确保街道下放到中心的有关行政服务职能得到有效、合理、合法的履行。同时，建立考核办法及标准，评价体系主要包括居民满意度调查（占25％）、居委会评价（占30％）、街道科室考核（占45％）、上级部门专项考核（作为加减分因素）四个方面，考评结果与承接机构的绩效奖金挂钩。

良好的机制和专业的服务，吸引深圳湾社区人人参与治理。7岁的王怡菲告诉记者，社区服务中心开展的活动非常多，最有意思活动是学做纸花，还认识了新的小朋友，和小朋友一起做蛋糕、做面包、看电影、听讲座。现在，她已经报名准备参观农场及中秋节做月饼。

君汇新天管理处的叶丽娜小姐表示，自己在此社区近4年了，一般社区搞活动，老年人多。这个社区专业机构人员想法新颖，活动创新较多，如篮球比赛、单车比赛、乒乓球比赛、自行车比赛、美食会等活动，吸引社区不同年龄、阶层各界人士参与。

还有一对退休夫妇表示，去年3月份从其他小区搬来深圳湾社区。深圳湾社区组织比较完善，每个人分工明确，服务态度极好，特别人性化地去关爱每一个层次所需要帮助的人。

良好服务让来自全国各地的社区居民相互帮助、守望，有了“家”的感觉。一黎姓社工因心肌炎去世，家里非常穷，居民自发组织捐钱、开追悼会，对其表示关爱。周六社工加班时，有居民自发从家里送来做好的饭菜。社工黄职流考上公务员，还给小区居民发信息分享成功的喜悦。

深圳湾社区，幸福湾社区！