第一种情况是，技术应用搞不好，包括基础设施问题、技术服务问题、技术人员问题、信息资源问题等。本质特征表现为，技术效率低。技术投入较高，但对业务不起作用，或起负作用，使企业对信息技术望而生畏，技术应用被边缘化。应当说，这种情况不少。但仅仅因为这个，信息化就搞不下去的，不是很多。

　　第二种情况是，技术应用解决了，但管理跟不上。技术应用一旦进入业务核心部门，一系列管理问题随之而来，包括在决策信息化、生产信息化、经营信息化中，技术应用不同程度带来管理上的矛盾。本质特征是，技术效率高，而管理效率低。表现为，企业信息化对降低成本，提高收益的效果不明显，成本与收益之比不理想。这种情况，是管理制度建设和执行的问题，事在人为，通过加强管理，可以有效解决。

　　第三种情况是，技术和管理的结合做到了，但碰到机制的天花板。表现为效率高而效能低。效率高而效能低的本质特征表现在：矛盾不是集中在成本和收益之比这个关系上，而是集中在这个比例关系的微分关系上。这是什么意思呢？举例来说，经营环节透明化，技术和管理都没有问题，但部门利益扯后腿，让技术和管理都不起作用。也就是说，扁平化机制下的效率与金字塔机制下的效率，前进中产生了不同步。部门和中间利益受损，就是不同步带来的。这种情况，超过了行为控制的范围，不是“事在人为”能解决的，是机制本身的问题。从金字塔机制，转变为扁平化机制，不光是改变了效率关系，更主要是改变了效率变化的斜率，实质是改变了利益的技术结构关系。企业信息化一到了这里，没有改革纲领，必死无疑。我们后面再重点分析其中的原因和症结。

　　第四种情况，技术、管理和机制问题都解决了，但碰到体制的天花板。表现为企业信息化提高了效能，但带来一系列根本性利益冲突。本质特征是，改变了利益的技术结构，但无法改变利益的经济结构。这类矛盾表现出的现象通常是：如果这个一把手是上级任命的，他为什么非要把企业搞活、非要考虑企业的长远利益、非要贴近市场而不是靠着上面、非要找资本市场而不靠银行喂奶、非要把利益关系透明化而不打点埋伏？

　　对第一种情况来说，一把手不重视，只要CIO得力，也可以解决；对第二种情况来说，一把手在技术部门和业务部门间的协调很重要，技术和管理部门自我协调也不是没有可能。现在的“一把手重视”，往往都是重视这两种情况。第三种情况和第四种情况，没有一把手重视，根本没有可能解决。一把手重视，但没有把方向确定到这里，还是解决不了问题。所以，不能泛泛说一把手重视，就能解决问题。这里涉及到一把手的方向选择问题：要不要面向流程创新机制，要不要面向市场改革体制？只有选择了这两个方向，才谈得上解决问题的意愿。否则，过来人都知道，哪有一个企业本来是想上个技术项目，最后变成因为与技术理不顺，就对企业掀房顶拆房子（改革机制、体制），有这样的一把手吗？如果企业信息化的负责人不是一把手，就更谈不上了。

　　企业信息化难以从技术、管理变革，深化到机制、体制创新，这就是一些企业搞信息化失败的根本原因。除非你把企业信息化定义成跟机制和体制都没有关系的技术概念。但这明摆是自欺欺人。

　实践证明，改革也是企业信息化的硬道理

　　斯达的真经，在于“体制－机制－管理－技术”这个顺序，他和别人通常的做法是相反的。许多人学习斯达时，可能根本没有注意这个问题。顺序问题为什么这么重要呢？因为这种顺序反映的是根本理念的不同。体制先于技术，这个路径选择的实质，是把改革作为企业信息化的纲。这就是斯达首创。斯达之于信息化改革，相当于小岗村之于农村改革，都是打响了改革第一炮。

　　搞企业信息化，上来第一步解决的，是体制问题。

　　体制改革问题的核心，是产权改革。以前为什么没有提出这个问题呢？首先，国外企业搞信息化，基本不存在体制改革问题；中国IT民营企业，天生就是市场经济，甚至直接就是海归派带来的体制，这个问题也不突出；联想经验和海尔经验中，体制这个问题，在信息化之前就解决了，所以一上来是解决机制问题。而国内作为企业主体的大多数传统企业，却都面临体制问题。这是一个绕不过去的问题。这个问题不解决，企业搞信息化，搞到头，早晚会被憋死。

　　中国传统企业搞不活的问题，有两个特殊背景。一是计划经济传统体制，二是粗放经营生产方式。解决这两个问题，其实正是信息化的长项。信息化的本质是搞活，计划经济和粗放经营都是搞死。信息化贴近市场，灵活反应，正是计划经济的反面；信息化讲求效能，正是粗放经营的反面。信息化与计划经济、粗放经营的这种相对关系，不在操作层面，而是体制、机制层面上的。如果信息化的目标模式不在体制、机制这里定位，信息化对“两个根本性转变”，只能是“爱莫能助”。

　　斯达在1996年当时的大环境和政策背景下，进行信息化体制改革，政策条件并不成熟。董鹰采取的是一种变通方式：与外资合资。合资是“假”，实现企业资产重组是真。这是斯达经验写不到台面上的一个真经。

　　资本重组又是个什么路数呢？原来，董鹰真实的意图是：通过合资将生产经营性有效资产剥离出来，组成一个新的发展主体；剩下的企业办社会部分及其他经营性公司组成负债主体。这相当于在企业内搞“一国两制”。如今，国有企业面临的，也正是董鹰当年面对的同一个问题。在这里，政策不出招，企业只能干瞪眼。

　　搞信息化，体制问题解决了，往下是机制问题。

　　许多一把手，不明白这里的名堂。信息化机制，存在制度经济学说的“路径依赖”。一开始目标模式不对，不仅不能成事，还会败事—强化原有机制。路径选择的岔路口，斯达、海尔和联想都与众不同地找出了：“以流程转变为核心”。而我们一些企业的做法往往只考虑加强职能。幸亏这三个企业不唯上，只唯实，才把企业信息化搞通了。可怜的是，许多企业向海尔、斯达取经，竟把摆在那儿的经都抄反了。关键的一岔，就是从这里搬错了道叉。所以两条铁轨表面上一模一样，实际上南辕北辙。

　　斯达对诞生的新的发展主体通过机制、管理和技术创新，特别是从抓原材料采购、产品销售和生产流程这三个关键环节入手，在管理信息化上不断推进，促使新的发展主体高速发展。负债主体则利用国家各项政策，建立社区服务体系，盘活一块、搞活一块,逐渐卸掉包袱。随着发展主体高速发展进而扶持和带动负债主体还清债务，摆脱困境最终实现共同发展。

　　当然，企业搞信息化，能不能从体制改革入手，往往不取决于企业本身，如国有企业的产权改革，涉及方方面面。正如有关人士指出的那样，企业信息化是个发展问题，推进企业信息化，却是个改革问题。我以为，通过改革，在中国建立企业家制度，是推进企业信息化的必由之路。目前对许多企业来说，不是制度环境不到位，而是制度的改造不到位。在这方面，企业推进信息化，还任重道远。