张瑞敏特意去见了传奇CEO杰克?韦尔奇，和他探讨特殊国情下的中式管理。张首席以自己独一无二的格局和思考，直击中国管理的软肋：如何做适应中国国情的管理？信息化时代如何管理创新？如何进行商业模式创新？
　　文/张瑞敏（海尔集团董事局主席）
 
　　难题1：怎么样做适应于中国国情的管理
　　我和杰克·韦尔奇有一个会谈，谈了很多问题，我问的第一个问题是：韦尔奇如何能够把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值，其实这是非常不简单的，在中国很难做到这一点。他说中国的企业文化和美国有非常大的不同，在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常完善，完善到了自己都不了解，但是可以帮助企业有系统地推进。让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业，在中国，员工很愿意随意改动一些东西，中国没有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。
　　其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后，也感觉到文化的不同。比如说我们在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂，我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作，但是过了几天再改动一下，美国工人就不干了。他说你前两天告诉我那样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。
　　这就体现了一个“法”的概念，但是中国工人的这个概念并不是很强烈。中国的管理一定要适合中国自己的国情。
　　难题2：怎么样在互联网时代进行管理创新
　　现在进入互联网时代，互联网时代对企业提出来的挑战就两个字：速度。谁能够以更快的速度满足用户的需求。有人说农业时代解决饥饿，工业征服空间，信息工业征服的是时间，所以对企业来讲，时间是制胜的关键，能不能在第一时间满足客户的需求。
　　先要做企业信息化，然后再提升企业信息化。作为企业信息化来讲，中国企业还有很长的路要走。现在中国企业做的油水分离，本来业务就像水一样，现在把信息化做的像“油”一样，放在水上面。
　　拿海尔自己来说，做信息化费了很多周折，现在比较好地做起来了。比如库存问题，我们在做信息化流程时库存没有得到很好的解决，现在我们提出零库存下的信息化。我没有库存，但是用户要的话我可以马上送给你，用户不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。比如研发，今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。市场人员也应该了解到用户的需求，我的产品一定不会形成库存的。
　　接下来再往上做就是“信息化的企业”。“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去，你只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样把我们从制造型的企业转化成为服务型的企业。
　　我们现在具体探索的就是虚实网结合，所谓“虚网”就是互联网，所谓“实网”就是最后一公里，也就是鼠标加及时服务。用户在互联网上点鼠标之后我应该是第一时间送达，这就需要跟实网——物流、营销服务等结合。现在在实网方面我们正在努力地往前推进，因为中国的市场实在是太大了，这个网络深入下去是非常困难的。
　　国外很多大的物流公司到中国来希望和海尔进行合作。他们很多方面都比我强，但就差一点，就是最后一公里。现在中国政府在推“家电下乡”，我们在“家电下乡”全国中的份额是最大的，就是因为我建设了庞大的网络。
　　难题3：什么是商业模式上的创新王道
　　海尔原来是一个濒临倒闭的小工厂，现在是一个国际化的企业，在发展的过程中很多管理的东西都没有跟上，慢慢地就会有一种大企业病。所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈。就像纳什所说的，每个人都从自己利益最大化出发，最后形成一个博弈。现在我们所做的是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上，怎样能够协同起来。
　　为了减少消耗，我们把客户放在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面。这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。
　　这样做了之后有三个好处：第一可以适应信息化时代多变、快速的市场。现在市场变化太快了，等到市场变化反馈回来你再做决策肯定不行的。
　　第二，解决内部博弈的问题，就是人单合一的文化。中国的员工很聪明，不管你下达什么政策都有办法对付你。但如果是花自己的钱办自己的事，不仅效率高，而且省钱。
　　第三，对于传统管理会计进行新的推进和探索。作为管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。如果一个企业规划未来规划得很好，但是员工不能协同，不能直接反映到市场上也是白搭。如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来规划未来，都和自己的未来连在一起的，这样的管理会计一定会充满活力。